Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Рост	0,2		0,2 • 5 = 1
2. Технологическая стабильность	0,5		0,5 • 2 = 1
3. Прибыльность	0,2		0,2 • 1 = 0,2
4. Размер	0,1		0,1*5= 0,5
Оценка привлекательности отрасли	1 + 1 + 0,2 + 0,5 = 2,7

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрас­ли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, со­ставляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные веса факторов, от­ражающие степень их значимости для достижения в отрасли устой­чивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна еди­нице.

3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конку­рентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчи­ки ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет силь­ную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конку­рентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фак­тора успеха умножается на соответствующую оценку степени кон­курентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интеграль­ную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В табл. 3 приводится гипотетический пример расчета конку­рентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 3. Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1. Исследовательский потенциал (ноу-хау)	0,3		0,3 ■ 5 = 1,5
2. Издержки производства	0,2		0,2 • 2 = 0,4
3. Качество продукции	0,2		0,2 • 3 = 0,6
4. Доля рынка	0,3		0,3 • 1 = 0,3
Оценка конкурентной позиции	1,5 + 0,4 + 0,6 + 0,3 = 2,8

 

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конку­рентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризую­щие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низ­кая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, пло­хое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в буду­щем (рис. 13).

Конкурентная позиция

 

	хорошая	средняя	плохая
высокая	Успех	Успех	Вопросительный знак
средняя	Успех	Средний бизнес	Поражение
низкая	Поражение	Поражение	Поражение

 

Рис. 13. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция».

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квад­раты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекатель­ных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для под­держания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных послед­ствий для фирмы.

Матрица Мак Кинзи дает хороший инструментарий для ана­лиза портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которо­му она подводит исследователя, состоит в том, что сбаланси­рованный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизне­сов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доход­ный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «во­просительных знаков».