Стратегия и тактика выхода из кризиса

Основным фактором, ограничивающим возможности роста производства, являются ограничения по сбыту. Часть этих ограничений (сравнительно небольшая) может быть снята усилиями завода, другие требуют согласованных действий всех производителей сельхозтехники, но без разумной госполитики в этом сегменте рынка обойтись нельзя.

При формировании общей стратегической линии компании руководство ВТЗ оценивает возможности изменения важнейших управляющих факторов на трех уровнях: компании, рынка продукции сельскохозяйственного машиностроения в целом и на уровне государственной политики.

Ориентация компании на рынок. В самом общем виде принцип новой стратегии ВТЗ как отдельно взятой компании формулируется так: добиваться максимального соприкосновения с рынком всех звеньев производственной цепочки. Люди должны знать, на какой рынок они работают.

Выделены четыре основных направления совершенствования работы завода: финансовый менеджмент, реорганизация структуры компании (дивизиональность), производство (снижение издержек и выпуск новой продукции), развитие маркетинга и сбыта. Работа по всем четырем направлениям должна по идее расширять возможности сбыта продукции как внутри СНГ, так и в дальнем зарубежье.

Подход к совершенствованию управления финансами описан выше. Следует принять во внимание тот факт, что компания берет только валютные кредиты, прибегая к рублевым лишь в исключительных случаях, и на короткое время.

Суть модернизации организационной структуры – придание самостоятельности подразделениям, перенос ответственности за принятые решения на как можно более низкий уровень. Генеральный директор считает, что предприятие с численностью занятых 10–12 тыс. человек неуправляемо, а его структура недостаточно гибка. По его мнению, нормальный размер самостоятельной организационной единицы – 2–2,5 тыс. человек. Поэтому руководство стремится придать коммерческую самостоятельность всем подразделениям, которые к этому готовы. Хотя степень дивизиональности предполагается разная. Не основные хозяйства получили практически полную самостоятельность вплоть до собственного расчетного счета в банке. За головной компанией остается только обязательство осуществлять крупные инвестиции, если потребность в них будет признана.

Выделение в самостоятельные единицы основных производственных подразделений оказалось затруднительным. Собственно, скорее всего все и ограничится избавлением от вспомогательных производств, с тем чтобы можно было сосредоточить усилия на основных. Излишняя изолированность подразделений в условиях перехода к реализации стратегии роста (а на это направлены все усилия) и ограниченных ресурсов может оказаться только тормозом. Такого мнения, в частности, придерживается руководитель отдела маркетинга и сбыта. Его аргумент – нельзя разбивать отдел маркетинга (на два направления – тракторы и двигатели), пока кадры еще не готовы к самостоятельной деятельности. Слишком мало людей, которые могут квалифицированно выполнять работу по маркетингу и противостоять нажиму производственников.

Обновление продукции. Руководство ВТЗ считает, что сегодня нет резервов для снижения издержек – все, что лежало на поверхности, уже сделано. Дальнейший прогресс возможен только на пути технологических изменений.

По мнению руководства предприятия, единственная возможность устойчиво улучшить конкурентные позиции завода – это создать новый, более мощный трактор, удовлетворяющий более широкий круг потребителей. Это позволит без ущерба для сбыта проводить менее сдержанную ценовую политику. Новый образец трактора мощностью 45 л.с. уже есть. Под него разработан бизнес-план, который будет предъявлен потенциальным инвесторам. Однако пока особого энтузиазма как со стороны российских банков, так и со стороны иностранцев не чувствуется.

Все новые разработки на заводе осуществляются в тесном контакте со службой маркетинга, которая взяла на себя функции изучения потребностей рынка (причем с учетом различий отдельных сегментов) и передачи конкретных требований к параметрам моделей по всем звеньям технологической цепочки.

Создание рынка в рамках сегодняшнего представления руководства ВТЗ включает в себя: создание сети сбыта и системы поддержки потребителя, лизинговой компании и корпоративного объединения производителей сельхозмашиностроения.

Руководство завода отдает себе отчет в том, что распыленному и бедному рынку потребителей продукции сельскохозяйственного машиностроения надо не только предложить хороший товар, дабы повысить свой конкурентный статус. Этот рынок нужно буквально создать: довести товар до потребителя, создать условия для его постоянного технического обслуживания и, наконец, дать потребителю денег, чтобы он мог этот товар приобрести.

Поэтому первостепенное значение придается развитию эффективной службы маркетинга и сбыта. Владимирскому тракторному в этом смысле повезло. Работу по созданию собственной дилерской сети, которая должна распределять продукцию завода по всей номенклатуре, была начата еще до перестройки. Десять дилеров со своими ремонтными заводами, обслуживающие ВТЗ с 1985 года, работают и сейчас. Кроме того, сеть дилеров значительно расширена отчасти за счет ушедших от Кировского и Минского заводов (которые были не в состоянии их поддерживать). На сегодняшний день у ВТЗ 160 дилеров, продающих тракторы, с которыми компания работает по прямым договорам, а также 5–6 региональных представителей-дистрибьюторов. В идеале руководитель маркетинга видит свою системы так: 60–70 дистрибьюторов и 900 дилеров.

Основной принцип функционирования дилерской сети, по словам руководителя службы маркетинга, следующий: "Если трактор продан, то он всегда должен быть под контролем". Поэтому предполагается создать дилерскую сеть, которая будет оснащена системой пунктов для обмена техники, ремонтных заводов, служб материально-технического обеспечения.

Значимость хорошей распределительной сети настолько велика, что даже в условиях ограниченных финансовых ресурсов ВТЗ готов предоставить своим дилерам финансовую помощь вплоть до прямого выкупа. Хотя последнее не приветствуется: независимый дилер лучше работает.

Работоспособная и закрытая дилерская сеть – серьезное конкурентное преимущество для завода типа ВТЗ, даже в борьбе с внешней экспансией. "Чтобы влезть в рынок, надо иметь сеть, в первую очередь – сеть обслуживания" – лозунг службы маркетинга.

Первая попытка создания лизинговой компании в 1994 году была безуспешной. Для лизингового фонда требовались государственные деньги (использование коммерческого кредита неприемлемо для сельского хозяйства), а государственные структуры, мягко говоря, не проявили заинтересованности к этому проекту – деньги в конце концов были истрачены на другие цели. По оценке специалистов завода, лизинг может пойти при реальной процентной ставке не более 10–15% годовых. Поэтому, скорее всего и в будущем участие государства деньгами или льготами для кредиторов будет необходимо. Однако в ближайшие годы лизинг – единственное средство существенно расширить платежеспособный спрос на отечественном рынке. По-видимому, рано или поздно правительство, признает полезность лизинговых схем.

Как только возможности расширения рынка сбыта продукции для сельского хозяйства станут более ощутимыми, смежники, в первую очередь металлурги, смягчат свои ценовые претензии на внутреннем рынке и почувствуют необходимость к наращиванию выпуска, что даст дополнительный толчок к росту широкого круга предприятий.

Следующим пунктом программы по усовершенствованию рынка, на котором работает ВТЗ, является объединение чуть ли не всех производителей сельскохозяйственного машиностроения бывшего СССР в единую корпорацию (как сейчас модно говорить – ФПГ). Это прежде всего позволит ограничить избыточную для сегодняшнего рынка конкуренцию среди отечественных производителей. Несмотря на колоссальную потребность в обновлении парка оборудования для сельского хозяйства, очевидно, что ограниченный деньгами потенциал рынка сбыта не позволит в ближайшем будущем полностью загрузить мощности всех существующих заводов. Более предпочтительной была бы согласованная политика производства, модернизации предприятий и сбыта всей гаммы производимой продукции с использованием общей дилерской сети. Согласованная политика повысила статус этого сегодня экономически и политически слабого сектора производства. Что облегчило бы получение денег для инвестиций, ограничило бы давление на издержки высоких цен на металлы и, наконец, позволило бы эффективно проводить политику поддержки сельского хозяйства и ограничения роста курса рубля.

Тем не менее необходимо сказать, что сколь бы энергично ни пытались производители сельхозтехники модернизировать свои компании, нынешнее плачевное состояние аграрного комплекса не позволит им работать стабильно и эффективно. Директор убежден, что государство больше не может игнорировать интересы сельского хозяйства. По его мнению, в ближайшие два года аграрии будут серьезно поддержаны. Только тогда, по сути, потенциальный спрос на технику станет реальным.

Вопросы и задания

1. На какую управленческую систему ориентировался ВТЗ?

2. Какие стратегии являлись для завода приоритетными в середине 90-х годов?

3. Определите стратегические зоны хозяйствования ВТЗ.

4. Чем определяется привлекательность стратегических зон хозяйствования для ВТЗ и как оценить конкурентный статус завода?

5. Проанализируйте ценовую политику ВТЗ в 1994 – 95 годах и оцените.