Факторы формирования альянсов

Стремительные изменения технологий, сокращение жизненного цикла продук­ции и возрастающая конкуренция, являющаяся одним из следствий снижения барьеров в международной торговле (Ohmae, 1985), вносят свой вклад в увели­чение потребности обладания определенными возможностями. Можно сказать, что фирма обладает конкурентными преимуществами, если ее товары и услуги предоставляют покупателю ценность, превосходящую все, что могут предло­жить другие фирмы-конкуренты. Отличительные возможности, или основная компетенция, успешно используемая фирмой на рынке, становится конкурент­ным преимуществом (Кау, 1993). Если создание конкурентных преимуществ само по себе является достаточно сложной задачей, то поддержание этих пре­имуществ в любом случае сопряжено с еще большими трудностями. Считается, что большинство инновационных продуктов и даже процессов копируется кон­курентами в течение примерно года после их выведения на рынок (Slater, 1996). Конкурентные преимущества различаются по своему уровню и по сложности их копирования. Перечень конкурентных преимуществ варьируется от тех, кото­рые легко воспроизвести в точности, до тех, которые сложно скопировать. Чем более «встроенной» является основная компетенция компании, тем сложнее дру­гим фирмам ее имитировать. Ряд параметров, по которым сейчас конкурируют фирмы, достаточно велик и разнообразен. Изначально список, предложенный М. Портером (М. Porter), насчитывал три основных преимущества: стоимость, дифференциация и концентрация (Porter, 1980). В последние годы количествен­ные и качественные изменения конкурирующих фирм заставляют интерпретиро­вать такие традиционные преимущества, как цена, качество, скорость доставки и сервис как плату за вход на рынок или как обязательное условие для конкурирую­щих фирм.

Поскольку обладание этими традиционными сильными сторонами становится для фирм необходимым условием конкуренции на рынке (и большинство фирм действительно обладают необходимыми качествами), успех в конечном итоге за­висит то того, обладает ли фирма другими конкурентными преимуществами, ко-

торые являются уникальными и эксклюзивными. Потребители уже воспринима­ют традиционные отличительные черты как нечто само собой разумеющееся, и, следовательно, фирмам становится сложно дифференцировать себя и постоянно пытаться обойти конкурентов на основе только этих параметров. Основные уме­ния более высокого порядка, такие как партнерство, обучаемость и инновационность, более сложно имитировать. Уникальность и эксклюзивность компетен­ции заключается в том, насколько сложно ее скопировать, что позволяет фирме использовать ее на конкретных рынках и положить эту компетенцию в основу следующего этапа развития конкурентного преимущества. Процесс развития и поддержания конкурентных преимуществ лучше всего рассматривать как дина­мический процесс, подверженный постоянному усовершенствованию и обновле­нию. Действительно, скорее всего, рост и процветание фирм в будущем будет за­висеть от их способности строить бизнес в неких новых областях, нежели от их способности поддерживать старый бизнес на жизнеспособном уровне (Hamel and Prahalad, 1994).

Технологическое развитие в сфере коммуникаций и транспорта значительно изменяет наш взгляд на расстояние и время (МсКеппа, 1997) и постоянно ослаб­ляет те силы, которые заставляют удерживать бизнес на местном уровне. Интег­рация экономик разных стран и регионов, региональные соглашения, валютные союзы и все более тонкое и четкое определение вкусов потребителей и стандартов их уровня жизни заставляют фирмы все меньше придерживаться географических границ, конкретных рынков, продуктов и излишних удобств. Азиатский финансо­вый кризис в 1997 г. послужил началом шоковых волн по всему миру, подтверж­дая тем самым глобальную связанность бизнеса в его сути. Введение с 1999 г. евро, единой валюты для ряда европейских стран, стало еще одним значительным ша­гом вперед. Это шаг, который позволяет обычному рынку двигаться вперед после образования Европейского Союза. Фирмы, которые работают с поставщиками, покупателями и даже с конкурентами на условиях партнерства внутри и вовне своих регионов, подготавливают почву для такой конкурентной позиции в буду­щем, с которой будет трудно соперничать.

Создание и успешное поддержание конкурентных преимуществ как само­цель может быть нежизнеспособно, а в некоторых случаях вообще недопустимо. Продукты и инновации, которые выходят на рынок позднее, чем это планирова­лось, могут уже не принести ожидаемой прибыли, и даже могут принести убыт­ки, если конкурирующие продукты запущены на рынок достаточно агрессивно. Некоторые высокотехнологичные отрасли известны как чрезвычайно неустой­чивые и подверженные устареванию. В таких отраслях даже те усилия, которые направлены на простое поддержание компании на общерыночном уровне, тре­буют огромных затрат ресурсов. Затраты на исследования и разработки могут подняться до невероятных высот, а сроки окупаемости инвестиций — оказаться значительно меньше, чем когда-либо раньше. На рис. 1 показаны различные ва­рианты реакции фирмы в условиях возрастающей конкуренции и увеличиваю­щейся сложности бизнеса — выбор соответствующей альтернативы действия для организации будет иметь здесь большую важность со стратегической точки зрения.

Рис. 1. Факторы формирования альянсов