Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Движущие силы альянсов




Организация может создать более высокую ценность для потребителей и других заинтересованных групп, если выберет в качестве объекта для избирательной тор­говли и обмена как с конкурентами, так и с покупателями и поставщиками такие вещи, как контроль, затраты, капитал, доступ к рынку, информацию и технологии (Bleeke and Ernst, 1991). Ключом к успеху в альянсах являются дополнительные виды деятельности, сбалансированный функциональный состав и надежное логи­ческое основание бизнеса, а не самосовершенствование каждого партнера в от­дельности. Некоторые авторы обращали внимание на то, что «менеджеры предпо­читают управлять тем, что им принадлежит» (см., например, работу Р. Спекмана и др. (Spekman et al., 1996)). Кооперация увеличивает взаимозависимость компа­ний и необходимость разделять между собой контроль, что может понравиться не всем фирмам. Альянсы требуют, чтобы одна фирма принимала во внимание нуж­ды и требования другой фирмы, планируя свое развитие в будущем. «По мере ро­ста числа комбинаций ресурсов уменьшается способность управлять» (Kanter,


1989). Может оказаться важным понимание того, что альянсы представляют со­бой компромисс между потребностями в ресурсах и контролем, связанным с пра­вом собственности.

Фирмы могут принять решение о сотрудничестве для обмена или объединения ресурсов, чтобы: как можно оперативнее и эффективнее создать некую ценность для потребителя за счет некоей совместно внедряемой инновации; увеличить общеорганизационные знания и опыт посредством обучения, приобрести новые умения или навыки; получить доступ к рынкам или потребителям; чтобы интер­национализировать свои текущие операции (Bleeke and Ernst, 1991; Ohmae, 1985); распространять технологии (Loranhge and Roos, 1992); блокировать или предуп­редить конкуренцию (Porter, 1986; Stafford, 1994); получить преимущества по зат­ратам или повысить продуктивность использования ресурсов; разделить риски и затраты (Ohmae, 1985; 1989), увеличить гибкость операций; дестабилизировать и создать новую рыночную стоимость (Newman and Chaharbaghi, 1996); совершен­ствовать продукты и услуги; предлагать сложные продукты и услуги, такие как, например, системные сделки (Bronder and Pritzl, 1992); формировать отрасли (Porter, 1986); влиять на тех, кто определяет политику поведения. Часто фирмы принимают решение о сотрудничестве в преддверии еще более полного взаимо­действия, обычно слияния или поглощения (Bleeke and Ernst, 1991; Bronder and Pritzl, 1992; Ranter, 1994).

К. Брондер и Р. Притцл (Bronder and Pritzl, 1992) предложили одну из наиболее сложных классификаций преимуществ сотрудничества:

Преимущества по времени могут возникнуть в случае более быстрого реагиро­вания на изменения в окружающей среде. Применение совместных программ ис­следований и разработок может существенно сократить периоды разработки.

Преимущества ноу-хау: технологическая сложность продукта значительно возрастает по мере того, как сокращаются продуктовые и другие жизненные цик­лы. Взаимное обучение в рамках стратегических альянсов может способствовать преодолению дефицита знаний, образующегося в результате таких технологиче­ских изменений.

Доступ к рынку как цель становится все более и более важным вследствие воз­росшего глобального протекционизма.

Преимущества по издержкам от внешней синергии могут появиться вслед­ствие комбинирования различных видов деятельности из цепочки создания цен­ности для потребителя.

Системная компетенция: в процессе создания стратегических альянсов компа­ния получает возможность достигнуть системной компетенции (квалификации, навыков, умений. — Прим. науч. ред.) на конкретных рынках, даже если ее собст­венная основная компетенция сконцентрирована в неких специальных областях.

Сотрудничество между большим количеством компаний в одной отрасли или в сходных отраслях, совместно формирующих конкуренцию в отрасли, не являет­ся редкостью. На самом деле многие авторы выдвигают идеи о том, что фирмы из одной отрасли — это идеальный объект для создания партнерских взаимоотноше­ний именно в силу их сходства (Hamel et al, 1989). Сотрудничество с конкурента­ми позволяет компаниям справляться с конкурентами более крупного масштаба,


определять стандарты отрасли, разделять затраты на развитие и маркетинг, раз­вивать товарный ассортимент и добиваться благоприятного отношения прави­тельства.

Как было показано ранее, фирмы должны сотрудничать по целому ряду при­чин, таких как: стремление обмениваться ресурсами, разделять инвестиции, сокра­щать риски, получать доступ к рынку, опережать конкурентов и формировать кон­куренцию в отрасли. Дж. Левис (Lewis, 1995) утверждает, что взаимоотношения с другими фирмами увеличивают и масштаб, и разнообразие, фактически удваивая ресурсы организации. Расширяющиеся таким образом организации все чаще рас­сматриваются как путь к будущему процветанию, и альянсы типа поставщик-по­требитель также рассматриваются как важное средство достижения этой цели. Причины, мотивы и преимущества, которые мы здесь приводим, подчеркивают необходимость создания альянсов и партнерств. Далее мы подробно рассмотрим следующую важную и все расширяющуюся сферу: альянсы типа поставщик-по­требитель.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 94. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2018 год . (0.001 сек.) русская версия | украинская версия