Движущие силы альянсов

Организация может создать более высокую ценность для потребителей и других заинтересованных групп, если выберет в качестве объекта для избирательной тор­говли и обмена как с конкурентами, так и с покупателями и поставщиками такие вещи, как контроль, затраты, капитал, доступ к рынку, информацию и технологии (Bleeke and Ernst, 1991). Ключом к успеху в альянсах являются дополнительные виды деятельности, сбалансированный функциональный состав и надежное логи­ческое основание бизнеса, а не самосовершенствование каждого партнера в от­дельности. Некоторые авторы обращали внимание на то, что «менеджеры предпо­читают управлять тем, что им принадлежит» (см., например, работу Р. Спекмана и др. (Spekman et al., 1996)). Кооперация увеличивает взаимозависимость компа­ний и необходимость разделять между собой контроль, что может понравиться не всем фирмам. Альянсы требуют, чтобы одна фирма принимала во внимание нуж­ды и требования другой фирмы, планируя свое развитие в будущем. «По мере ро­ста числа комбинаций ресурсов уменьшается способность управлять» (Kanter,

1989). Может оказаться важным понимание того, что альянсы представляют со­бой компромисс между потребностями в ресурсах и контролем, связанным с пра­вом собственности.

Фирмы могут принять решение о сотрудничестве для обмена или объединения ресурсов, чтобы: как можно оперативнее и эффективнее создать некую ценность для потребителя за счет некоей совместно внедряемой инновации; увеличить общеорганизационные знания и опыт посредством обучения, приобрести новые умения или навыки; получить доступ к рынкам или потребителям; чтобы интер­национализировать свои текущие операции (Bleeke and Ernst, 1991; Ohmae, 1985); распространять технологии (Loranhge and Roos, 1992); блокировать или предуп­редить конкуренцию (Porter, 1986; Stafford, 1994); получить преимущества по зат­ратам или повысить продуктивность использования ресурсов; разделить риски и затраты (Ohmae, 1985; 1989), увеличить гибкость операций; дестабилизировать и создать новую рыночную стоимость (Newman and Chaharbaghi, 1996); совершен­ствовать продукты и услуги; предлагать сложные продукты и услуги, такие как, например, системные сделки (Bronder and Pritzl, 1992); формировать отрасли (Porter, 1986); влиять на тех, кто определяет политику поведения. Часто фирмы принимают решение о сотрудничестве в преддверии еще более полного взаимо­действия, обычно слияния или поглощения (Bleeke and Ernst, 1991; Bronder and Pritzl, 1992; Ranter, 1994).

К. Брондер и Р. Притцл (Bronder and Pritzl, 1992) предложили одну из наиболее сложных классификаций преимуществ сотрудничества:

Преимущества по времени могут возникнуть в случае более быстрого реагиро­вания на изменения в окружающей среде. Применение совместных программ ис­следований и разработок может существенно сократить периоды разработки.

Преимущества ноу-хау: технологическая сложность продукта значительно возрастает по мере того, как сокращаются продуктовые и другие жизненные цик­лы. Взаимное обучение в рамках стратегических альянсов может способствовать преодолению дефицита знаний, образующегося в результате таких технологиче­ских изменений.

Доступ к рынку как цель становится все более и более важным вследствие воз­росшего глобального протекционизма.

Преимущества по издержкам от внешней синергии могут появиться вслед­ствие комбинирования различных видов деятельности из цепочки создания цен­ности для потребителя.

Системная компетенция: в процессе создания стратегических альянсов компа­ния получает возможность достигнуть системной компетенции (квалификации, навыков, умений. — Прим. науч. ред.) на конкретных рынках, даже если ее собст­венная основная компетенция сконцентрирована в неких специальных областях.

Сотрудничество между большим количеством компаний в одной отрасли или в сходных отраслях, совместно формирующих конкуренцию в отрасли, не являет­ся редкостью. На самом деле многие авторы выдвигают идеи о том, что фирмы из одной отрасли — это идеальный объект для создания партнерских взаимоотноше­ний именно в силу их сходства (Hamel et al, 1989). Сотрудничество с конкурента­ми позволяет компаниям справляться с конкурентами более крупного масштаба,

определять стандарты отрасли, разделять затраты на развитие и маркетинг, раз­вивать товарный ассортимент и добиваться благоприятного отношения прави­тельства.

Как было показано ранее, фирмы должны сотрудничать по целому ряду при­чин, таких как: стремление обмениваться ресурсами, разделять инвестиции, сокра­щать риски, получать доступ к рынку, опережать конкурентов и формировать кон­куренцию в отрасли. Дж. Левис (Lewis, 1995) утверждает, что взаимоотношения с другими фирмами увеличивают и масштаб, и разнообразие, фактически удваивая ресурсы организации. Расширяющиеся таким образом организации все чаще рас­сматриваются как путь к будущему процветанию, и альянсы типа поставщик-по­требитель также рассматриваются как важное средство достижения этой цели. Причины, мотивы и преимущества, которые мы здесь приводим, подчеркивают необходимость создания альянсов и партнерств. Далее мы подробно рассмотрим следующую важную и все расширяющуюся сферу: альянсы типа поставщик-по­требитель.