Это было системой. Докладывать надо было, чтобы показать, что ты хороший. Секретарь обкома там, или министр, или директор.
И вот я, будучи на этом месте, и все-таки с таким доверием высоким, я страшно боялся пойти по этому пути. Страшно боялся. Вот просто… Прокукарекать… Тем более эта связь с ФИАТом, со всем миром. Прокукарекать и провалить. (Запись, март 2000 г.) – О взаимоотношениях между цехами и производствами. Эти отношения надо менять. У нас есть отдельные товарищи, которые считают, что они должны сидеть в своем кресле и им должны подносить бумажки и прочее. Начинайте привыкать к законам массового производства. Поставщик должен знать положение дел по деталям лучше самого потребителя… (20.06.1970 г.) – …Товарищ Миронов вносит предложение оставить рабочих без премии. Это острый путь и этим играть нельзя. Надо сначала заставить ИТР работать, как следует. Здесь нужен индивидуальный подход, нельзя всех оставлять без премии из-за того, что тт. Калагин, Черепенников и другие не могут организовать дело… (01.07.1970 г.)
– Вплоть до того, что если приехал наладчик и его нужно поселить в общежитие, значит соответствующие службы ЖКУ, службы быта, питания все должны делать, потому что если рабочий будет работать, то он должен есть своевременно и так далее. Нет службы завода, которая бы не участвовала самым тесным образом в решении этой задачи. Невозможно все преподать, всем дать указания и ни к чему ждать эти указания, каждая служба должна решать сама. (31.07.1970 г.) – В этот выходной я беседовал с рабочими. У нас продолжает иметь место, что отдельные начальники вызывают людей в неурочное время, в воскресенье, и не обеспечивают питанием. Тов. Тархов вызывает людей в выходной день и людям негде поесть, и на главном конвейере. Я думаю таким образом: надо осудить это как порочную практику. Любой начальник, который вызывает людей работать или они работают по плану, то сначала нужно договориться о питании (буфет или другое место). Иначе это переходит все границы. Это бездушное отношение к рабочим. То же самое по транспорту. Если рабочий выходит, то надо с т. Поповым решить, на чем он поедет. Это является выражением барства, отрыва от рабочих. (23.02.1971 г.) – Рассматривать случай, когда он произошел, вещь необходимая, но бесполезная. …Перестаньте перечислять факты, расскажите лучше о том, какие меры собираетесь применять. (20.03.1984 г.) – …Текущая работа существует, мы от нее не можем уйти, нужно выполнять планы, но руководитель обязан уметь организовать свою работу так, чтобы у него оставалось время для серьезного занятия перспективными задачами. (Март 1986 г.) – …Среди руководящего состава широко распространено очень удобное объяснение всех трудностей только внешней обстановкой, обстановкой в стране. Это очень удобно, но не дает решений. К сожалению, очень многие руководители свыклись, смирились с существующим положением. Свыклись с перебоями в производстве, с бескультурьем, с паразитизмом отдельных структур. (10.03.1995 г.) – Вместе с этим я хотел бы сказать, что кое-что было внесено самим руководством, первой дирекцией Волжского автомобильного завода. Было внесено, было организовано и было поддержано коллективом, всем без исключения, как руководителями, так и рабочими. Что я к этому отношу? В те времена было много громких строек. Но была нередко и малая эффективность, малая отдача, сроки освоения затягивались, как правило, на многие годы – на фоне очень распространенного желания похвастаться досрочным вводом объектов. В этих условиях мы видели свою крайнюю ответственность – и не столько перед начальством, а перед страной, – и мы впервые, кажется, категорически не позволили себе подобных явлений. …Безусловно, впервые был поставлен иначе вопрос качества. С общим пониманием, что всякие внешние приемки – это бессмысленное очковтирательство. Потому что нельзя разбраковкой конечной продукции решить вопросы качества. Мы сумели противодействовать введению этой внешней приемки, противопоставив ей свое понимание: вернейшей оценкой качества является экспорт в высокоразвитые капиталистические страны и строжайшее соблюдение технологической дисциплины. И все основные блага, все премии шли за объемы экспорта... (Из выступления В. Н. Полякова на юбилее в честь его 85-летия 04.03.2000 г.) – …У нас иногда конструкторы говорят: «Я не знаю, сколько это будет стоить, это не мое дело». Тогда, в то время, каждый конструктор, каждый технолог знал стоимость каждой гайки, каждого болта, потому что считалась каждая копейка. Вот в результате того, что считалась каждая копейка, машина была дешевой. Она потому стала народной, что ее себестоимость была 1950 рублей. И все мы боролись насмерть за то, чтобы не раздувать эту себестоимость. Мы также боролись за то, чтобы не раздувать и продажную цену, которая была 5500 рублей, и эту сумму средний рабочий со средней зарплатой за 3 года мог накопить. И машины брали на «ура». Все это результат не просто стихийных действий. Это результат огромной продуманной системы, результат огромной продуманной работы. Поэтому автомобиль был самый качественный в нашей стране, поэтому он на равных конкурировал с машинами во всех западных странах, поэтому его экспортировали до 40% (нигде нет такого процента экспорта). Это потому, что он был высокого качества. …И для этого нужен напряженный труд. Любой медленный, вялый труд рождает слабых людей. От суровых, тяжелых условий вырабатываются сильные характеры, появляются сильные люди. (Из выступления В.Н. Полякова 20 апреля 2000 г. по случаю 30-летия выпуска первого автомобиля) В. Н. Поляков по поводу организационных методов управления: – Всем нам был ясен гигантский объем задач и невозможность их решить какими-то традиционными методами. Первой вырисовывалась необходимость иметь полнейшую информацию, точно знать положение дел во всех основных точках. Поэтому были введены оперативные совещания, когда за два часа шестьдесят руководителей различных подразделений определяли, по существу (в коротких, максимум двухминутных выступлениях), общую картину состояния дел. Второе – максимально обеспечивалась самостоятельность (без оглядки) моих заместителей в решении своих вопросов. Без этого нельзя было бы обеспечить по-настоящему эффективную и оперативную работу и, что не менее важно, давало возможность активно проявить себя широкому кругу руководителей. Третья составляющая – взаимоотношения со строителями. Мы приняли метод, широко применявшийся с первого и до последнего дня, – не жаловаться на строителей, а всемерно помогать им. Строителям в первую очередь, понятно, были нужны материальные ресурсы, техника и т.д. – и я старался всячески помогать им через правительство и Центральный комитет партии. Повторяю, помогать им и ни в коем случае не дискредитировать их в вышестоящих организациях. Это не относилось, конечно, к нашим непосредственным взаимоотношениям, где спрос шел по самому строгому счету. И был еще четвертый фактор, за который меня очень сильно критиковали. Определенная закрытость для СМИ, как говорят теперь средств массовой информации. Меня всегда раздражала раздача различных обещаний, которые, как правило, под всякими «объективными» причинами срывались. Мы категорически поводили везде линию не давать никаких предварительных обещаний. И с точки зрения телевидения, прессы получали упреки, что не создаем им условий для привычной работы. В.Н. Поляков по поводу мечты А.Н. Косыгина сделать ВАЗ образцом, локомотивом, трамплином…: – Дело в том, что между Косыгиным и руководством Центрального Комитета партии, к сожалению, были противоречия. Причем они нарастали. Если вначале руководство ЦК партии вело себя достаточно прогрессивно, то потом, с устареванием, с окостенением, эта прогрессивность снижалась. И новаторские попытки Косыгина внедрить экономические рычаги встречали если не противодействие, то не находили поддержки у руководителя партии и поэтому, думаю, не получили соответствующего развития. Из воспоминаний начальника управления технического развития ВАЗа Виталия Пименовича Плакида: – Он всем своим существом ушел тогда в грандиозный Елабужский проект. Завод замышлялся больше ВАЗа, на 900 тысяч автомобилей. Мы все удивлялись, почему новый министр Н.А. Пугин (с 1986 г., сразу после снятия с этой должности В.Н. Полякова) назначил В.Н. Полякова на весьма неопределенную должность советника при директоре ЕлАЗа, без каких бы то ни было прав в принятии принципиальных решений. Елабужскому проекту, к сожалению, не повезло. Он постоянно запаздывал. Еще недавно могучий СССР начал саморазрушаться. Почти никого не интересовала стройка на берегу Камы. Обидно сорвалось практически подготовленное соглашение с ФИАТом, к которому мы шли два с половиной года. Премьер Н.И. Рыжков, уже подписал нам выделение валюты на первые две очереди ЕлАЗа – 300 тысяч автомобилей «Панда» и 300 тысяч микролитражек «Ока-2», но руководство ФИАТа по своим каналам узнало, что дни Н.И. Рыжкова сочтены и решило в данной обстановке не рисковать. Но Поляков все равно оставался Поляковым. Он несколько раз ездил к М. Шаймиеву, обсуждал в правительстве Татарии вопросы строительства. Одно из ярчайших воспоминаний того периода встречи В.Н. Полякова с К. Манджарино, свидетелем и участником которой мне повезло стать. Карло Манджарино, один из ведущих топ-менеджеров ФИАТа, приехал, чтобы обсудить проект Елабужского завода. Переговоры происходили в узком кругу (я исполнял обязанности технического директора строящегося завода, плюс переводчик), как теперь бы сказали «без галстуков», очень доверительно. Но надо было видеть, какими влюбленными глазами смотрели друг на друга два выдающихся организатора промышленного производства. Чувствовалось, что им просто приятно общаться друг с другом. Разговор сразу принял искренний характер. Запомнилось, как Манджарино говорил Полякову: – После ВАЗа прошло уже двадцать лет. И таких монстров, как завод в Тольятти или создаваемый вами завод в Елабуге, мы уже не строим: пришли к выводу, что это неуправляемые гиганты и пошли по совершенно другому пути, который рекомендовали бы и вашему министерству. Мы ставим отдельно завод двигателей, завод по производству коробок передач, автосборочный завод и так далее. Что мешает вашему министерству (а тогда существовал еще СССР и Минавтопром), которое всё выпускает легковых автомобилей вдвое меньше, чем один ФИАТ, делать двигатели и для ГАЗа, и для АЗЛК, и для ЗИЛа? Коробки передач, мосты – на другом… предельно специализировав их.
|
