Таким образом, стратегическими целями бизнеса ООО «КС-9» является совокупность всех целей, поставленных перед организацией для осуществления корпоративной миссии.

Для того чтобы реализовать поставленные цели, необходимо сформулировать стратегию, которая должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора такой стратегии применяются различные модели, в частности, матрицы портфельного анализа.

Для формирования стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ).

 

Рисунок 3.7. Стратегическое положение субъектов рынка энергосберегающих технологий по матрице БКГ в 2007 году

 

1 - ЗАО «Теплоучет»

2 - ЗАО «Взлет»

3 - ООО «Логика»

4 - ЗАО «Водомер»

5 - ЗАО «Проспект-Холдинг»

6 - ЗАО «Теплоинжиниринг»

7 - ООО «Грэйс-Сервис»

8 - ООО «Альянс»

9 - ООО «КС-9»

На основе матрицы БКГ предприятие находится в области «вопросительный знак» («трудный ребенок»), ее основные конкуренты находятся в той же области. Можно сделать вывод, что ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, доминирующих в отрасли. ООО «КС-9» хотя и функционирует на рынке второй год, занимая маленькую долю рынка, имеет большие перспективы развития. При правильно выбранной стратегии предприятие из «вопросительного знака» может стать «звездой».

Построим также матрицу возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам), которая является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Основной целью предприятия при этом является сохранение и/или увеличение объема сбыта товара.

 

Рисунок 3.8. Альтернативные направления развития фирмы

по матрице И. Ансоффа

 

Несмотря на принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться.

По матрице Ансоффа можно выделить две стратегии - стратегию проникновения на рынок и стратегию развития рынка.

Стратегию проникновения на рынок называют методом «экономии издержек». Она эффективна для организации, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирмы, выбирающие данную стратегию, стремятся расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и конкурентоспособных цен.

Стратегия развития рынка направлена на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Организация стремится увеличить сбыт существующих товаров, за счет проникновения на новые географические рынки, выхода на новые сегменты рынка, выявления новых сфер применения товара, использования новых методов распределения и сбыта.

ООО «КС-9» можно порекомендовать использовать данные стратегии для улучшения рыночной позиции и поиска новых потенциальных клиентов.

Для формулирования базовой стратегии конкуренции рассмотрим модель М. Портера. Он выделил три базовые стратегии конкуренции:

- стратегию лидерства по издержкам;

- стратегию дифференциации;

- стратегию фокусирования на издержках или дифференциации.

Рисунок 3.9. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

 

Так как на рынке функционируют организации с аналогичными услугами и разными конкурентными возможностями, то по М. Портеру для ООО «КС-9» наиболее приемлемым вариантом будет применение стратегии сфокусированной дифференциации (рисунок 3.9.).

Основной целью данной стратегии является придание услугам компании отличительных от аналогичных конкурирующих товаров/услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т.п.

Ценность для покупателей— это полезность или полное удовлетворе­ние, которое они получают при использовании товара, а также мини­мальные операционные издержки в течение всего срока службы изделий.

Центральный момент данной стратегии — понимание нужд покупателя, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателем, и он готов платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой.

Маркетинговая стратегия дифференциациипредполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами обслуживания; размещением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т.п.), торговой маркой, которая создает особенный имидж.

Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных инвес­тиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практически любой элемент дифференциации, направленный на повышение полез­ности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сторону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки.

На основании приложения Д, в котором представлены общие стратегии, была сформулирована следующая базовая стратегия организации - стратегия интенсивного роста, предполагающая действия по проникновению на рынок. Стратегия может быть реализована за счет:

· совершенствования качества услуг и сервиса;

· повышения квалификации персонала;

· увеличения штата персонала;

· освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг.

Увеличение спроса потребителей на услуги, предоставляемые ОО «КС-9» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития и получение значительных выгод от их реализации. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематического сбора и анализу информации о динамике потребностей существующих и потенциальных клиентов, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий.