Основные особенности функциональных стратегий
1) Обеспечивающая роль для внедрения и реализации стратегий более высокого уровня 2) Подробно раскрывают отдельные стратегические функции 3) Методология всех видов стратегий единообразная 4) Процессы выполняются по схеме стратегического анализа И Ансоффа 5) Отличие – объекты планирования: для корпоративных и деловых стратегий – объект это товары и услуги, реже новые технологии и рынки Для функциональных стратегий – объекты это инструменты и методы функциональной деятельности, а также реализующие их направления и системы 6) В начале анализа проводится экспресс анализ – с целью выявления потенциала и особенностей окружения 7) Цели разрабатываются относительно конкретной финансовой деятельности 8) Объект конкурентного анализа – традиционные для П инструменты, методы, направления функциональной деятельности 9) Портфельный анализ – включает выбор нетрадиционных для П инструментов и методов 10) Если все направления функциональной деятельности выполняются в одном … может быть учтена только одна стратегическая область бизнеса 11) При анализе рыночного потенциала товарно-рыночная структура представлена составам традиционных инструментов и методов 12) Рост и рентабельность, инвестиции, маркетинг, конкуренция, технология, перспективы относятся исключительно к традиционным инструментам и методам, описанным в товарно-рыночной структуре
Для сравнительного анализа используются характеристики наиболее успешных П, преимущественно данной отрасли и сравнимых размеров.
По результатам конкурентного и портфельного анализа формируются варианты портфелей инструментов и методов, проектируется доля каждого метода в реализации функций на матрице ЭКГ
В отличие от корпоративной схемы анализа - в процессе отсутствует стратегический план На стадии…. Достаточно описать действия по совершенствованию традиционных и внедрению новых методов и инструментов
Анализ заканчивается выработкой плана развития управленческих способностей данной функции
Традиционное представление о функциональных стратегиях сводится к выделению этих решений по параметрам времени: всё долгосрочное принимается за стратегическое
Предлагаемая методология позволяет анализировать и управлять развитием функциональных инструментов и методов
Это определяет результат функциональной деятельности
Финансовая стратегия В качестве объектов внешнего анализа: кредитные организации, инвестиционные, страховые организации, налоговые органы, др - непосредственно контактирующие с финансовой службой П
Цели долгосрочные и краткосрочные В составе долгосрочных финансовых целей: ликвидность, фин. устойчивость, платежеспособность и тд
Сильные стороны: авторитет и известность, многолетний опыт, квалифицированные кадры, нормативный уровень фин устойчивости, умение работать с кредитами, ценными бумагами, техническое обеспечение
Слабые стороны: отсутствие стратегической деятельности, неиспользование современных прогрессивных инструментов и методов, низкая информационная обеспеченность, кадровый состав, непрогрессивная структура управления
В составе долгосрочных целей должна быть цель – Гибкость!!!!!!!
В качестве традиционных инструментов и методов: - анализ прибыли и направление её расхода - анализ расчетов с дебиторами и кредиторами - ведение реестра, составление счетов и должников - анализ инвестиций - расчет коэффициентов ликвидности и фин устойчивости
Портфельный анализ: - использование эффекта финансового рычага - метод эффекта операционного рычага - общий и углубленный операционный анализ - работа с матрицами РФХД - выбор политики управления текущими активами и краткосрочными обязательствами Стратегия управления персоналом: 3 подхода к стратегии управления персоналом: 1) Стратегия управления персоналом: подчиненное положение по отношению к корпоративной стратегии, служит для её реализации 2) Стратегия играет доминирующую роль и заменяет корпоративную стратегию 3) Реализуется принцип равенства корпоративной стратегии и стратегии управления персоналом Используется 1 подход, 2й подход реализуется в обучающей модели стратегии
Управление персоналом: дифференцирует работников по признакам, оплате труда, подготовка и переподготовка кадров, текучесть, аттестация Целевые области для долгосрочных и краткосрочных целей обозначены результатами экспресс анализа, внеэкономические цели определяются социальными обязанностями и ограничениями
Сильные и слабые стороны определяют параметры в конкретных направлениях работы с персоналом Товарно-рыночная структура – набор направлений и методов традиционной работы с кадрами на данном П Направления: сферы стимулирования, мотиваций, аттестаций, контроля и тд. работников
Рост рентабельности, инвестиции, технологии и тд относятся к традиционным направлениям и методам
По результатам анализа рыночного потенциала делается вывод о развитии традиционных направлений и методов с целью приближения параметров работы успешных предприятий
Результат – пересмотренный прогноз
Общая картина разрывов указывает на необходимость портфельного анализа
Объектами портфельного анализа явл нетрадиционные для П направления: новые системы мотивации стимулирования, система профориентации, система закрепления и адаптации кадров, маркетинг рынка труда, подсистема менеджмента качества
Новизна новых направлений должна подтвердиться изменением регламентов, стандартов, отдельных структур и процессов Выбор новых направлений по общей схеме портфельного анализа
Совокупность традиционных и новых направлений составляет набор портфелей, а доля их использования проектируется в матрице БКГ
Внедрения и реализация прописывается в конкретных изменениях служб, работающих персонала, аналогично плана развития способностей
Соответствие прогноза достижению целей должно исходить из параметров плана стратегии
Дальнейшее развитие стратегии управления персоналом – постепенный переход к её доминантной роли – становится корпоративной стратегией
Содержание процесса остается прежним, меняется условие, исполнители, режим работы, используемые методы и формы принятия решений Отменяется значительная часть регламентов и целеполагающих установок, вводятся простые правила, усиливается свобода, форма принятия решений меняется на групповую, запускается система обучения, элементы самоорганизации, начинают действовать синергетические механизмы, организация становится обучающейся
Экономические показатели становятся вторичными, экономическое содержание стратегии меняется на организационно управленческое, все стратегические решения с цели прописываются в терминах работы с персоналом
Центры внимания – интеллектуальные ресурсы, компетенция, знания и навыки явные и неявные, пересмотр и совершенствование рутинных операций Источник новых знаний и навыков – информация, полученная в ходе внутренних и внешних контактов всего управленческого персонала
Меняется модель управления,
|
