Матрица SWOT
Если данная возможность распространяется на Более 80 - катастрофа 30-60 – среднее влияние При матрице возможностей и угроз стратегию лучше начинать с 9 (нижний правый квадрат)
При матрице угроз 12 полей, а не 9 как при возможностях. Начинают с 12, потом 11, 9 и 8. Экзамен 18 Матрица Бостонской Консалтинговой Группы Наиболее применима на рынках с высокой степенью конкуренции. Середина по горизонтали (относительная доля рынка) коэффициент 1. Середина по вертикали (темп роста объема продаж) сравнить свой темп роста со средним или с тем, что у конкурентов. Дает хороший результат при динамическом рассмотрении. Трудные дети – звезды (финальная стадия роста) – дойные коровы – изгоняемые собаки. Темп роста (показатель год+1 – показатель год)/показатель год*100
Недостатки – если компания является крупнейшей. Матрица дженерал электрик – маккинзи Методика Ансоффа - оценка привлекательности отрасли At=aG+bP+yO+oT Где At – привлекательность отрасли G -Перспективы роста P - Кратко и долгосрочная рентабельность O - Благоприятные тенденции внешней среды T - Неблагоприятные тенденции внешней среды Α+β+y+o=1 Методика Ансоффа 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли 2. Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в кратко и долгосрочной перспективе 3. Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого факторов 4. С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в кратко и долгосрочной перспективе (алгебраическая сумма всех оценок на 3 шаге) 5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1, с учетом оценки общих сдвигов в тенденции роста. Оценка конкурентного статуса фирмы: Конкурентный статус фирмы = уровень стратегических капиталовложений * стратегический норматив*норматив возможностей КСФ = 1 – самый высокий конкурентный статус 0 КСФ 0,4 – слабый статус 0.5 КСФ 0.7 – средний статус 0.8 КСФ 1 – высокий статус Оценка уровня стратегических вложений SI= If-Ik/Io-Ik, If – фактический уровень капвложений, Ik – критическая (минимальная) точка капвложений, Io – точка оптимального объема Оценка стратегического норматива SN= Sf/So, где Sf действующая стратегия So оптимальная будущая стратегия
Процедура стратегического норматива 1. Формулируются действующая стратегия и определяются факторы, ее определяющие 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии 3. С учетом факторов, выделенных в процессе шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта модель считается оптимальной для развития компании. 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии и степень их соответствия оценивают в баллах (от 0 до 1) 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Оценка норматива возможностей PO=Cf/Co, где Cf существующий потенциал компании Co будущий потенциал, оптимальный с точки зрения выбранной стратегии Матрица балансов ЖЦ
Радиус окружности – емкость рынка Оценка гибкости фирмы 1. Выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции 2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности 3. Оценка гибкости каждой сзх путем суммирования всех положительных и отрицательных оценок 4. Изменение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму 5. Расчет общего показателя гибкости фирмы 6. Установление ориентировочного показателя гибкости для фирмы Синергия в учебнике 1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегической зоне хозяйствования автономно. Расходы по всем сзх суммируются 2. Затем те же расходы оцениваются с позиции полномасштабной деятельности компании, то есть в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных сзх 3. Определяется разница между расходами по всем сзх оцененных в условиях автономии и взаимовлияния. Эта сумма – сохраненные ресурсы 4. Рассчитывают показатель синергии: отношение r к сумме расходов по
Планирование в стратегическом менеджменте Понятие и определение плана Деятельность компании является объектом управления. Он планируется, организуется, координируется, учитывается, контролируется, мотивируется, обеспечивается информационной базой, определяется принципами лидерства. План это цели, средства и методы их достижения, ресурсы их достижения, контроль за реализацией. Для этого необходимо: Предвидимый результат и направления действия, которым надо следовать Этапы, которые надо пройти Методы, которые следует применять Картина будущего, в которой ближайшие событии очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. План это решения, которые нужно принять сегодня, чтобы обеспечить эффективность деятельности объекта в будущем Планирование опирается на данные в прошлом, но стремится определить и контролировать развитие объекта в перспективе. Из-за сильной волатильности внешней среды это не получается. Классификация планов По уровню 1. Планы на макро (государство) и микроуровне (фирмы). Макроуровень: общегосударственные планы экономического и социального развития. Общегосударственные отраслевые планы. Целевые программы. Региональные планы. Долгосрочные планы – прогнозы или перспективы развития. Особенности: индикативный или рекомендательный характер. Основа или ориентир для планирования работы компании. Обеспечивает общенациональные интересы. Государственный бюджет (краткосрочный, годовой финансовый план развития страны) – директивный характер. Особенности внутрифирменного планирования: директивный характер, основаны на общегосударственных планах развития, обеспечивает интересы данной компании. По содержанию 1. Маркетинговые планы или программы – это рекомендации, предложения специалистов в области маркетинга по оптимизации сбыта и повышению конкурентной позиции компании на рынке (индикативный документ). Это основа, на которой разрабатываются разделы плана работы компании. 2. Бизнес планы. Обоснование (в письменной форме) привлечения финансовых средств (из внешних источников). План разработки концепции открытия (реконструкции) нового дела (бизнеса, проекта). 3. Планы внутрифирменного развития: · Оперативные · Стратегические · Сценарные (на каждый конкретный случай) · Антикризисные 4. По объектам: по товару (продукту), по отделению (фирме) 5. По целям или предназначению: для руководства и для исполнителей, обычные и текущие, целевые 6. По организации: централизованные, децентрализованные, смешанные (встречные) 7. По степени сложности 8. По субъекту: разработанные самой фирмой, разработанные специализированным агентством 9. По срокам: краткосрочные до 3 лет, среднесрочные от 3 до 5 лет, долгосрочные свыше 5 лет Внутрифирменный план или сводный план развития фирмы – перманентно разрабатываемый на определенный период времени и включающий все направления деятельности фирмы. Этапы развития внутрифирменного планирования: 1. 1920 года – управление на основе контроля за результатами 2. 1945-1950 – экстраполяция рядов или трендов, привычные тенденции, изменения предпринимательской среды 3. С 1950 ых – экстраполяция рядов, изменения предпринимательской среды убыстряются, составление бюджета, возрастание роли инвестиционной политики. 4. С 1960 ых – изменение предпринимательской среды быстрее, многогранные и сложные, замедление роста рынков, развитие маркетинга (повышение качества планирования, предвидение изменений 5. 1970 6. 1980 – турбулентность и неопределенность, разработка сценариев 7. Антикризисные или чрезвычайные планы
|
