Конкурентные силы и стратегии М. Портера

Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили профессору из Гарварда М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил, а относительно недавно автор модифицировал свою модель с учетом постоянно повышающейся на уровне бизнес-единиц роли Интернета. Web-технологии оказывают на отрасли и положительное, и отрицательное влияние. Оценка воздействий Интернета становится обязательным условием точного анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений.

Конкурентные силы. На рис. 8.5 представлены действующие во внешней среде фирмы конкурентные силы, определяющие ее позиции в отрасли.

1. Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть имеющиеся на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). Например, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли товарами по каталогам. В целом Интернет значительно облегчает вход компаний в новые для них отрасли. Например, отпадает потребность в таких организационных элементах, как торговый персонал, материальные активы (здания, оборудование), доступ к поставщикам или каналам распределения.

2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Интернет обеспечивает покупателям доступ к разнообразной информации о товарах, услугах и конкурентах, что означает существенное увеличение рыночной власти конечных потребителей. Например, при покупке автомобиля потребитель может легко получить информацию о ценах разных дилеров на новыеи подержанные машины; получить подробные технические характеристики; узнать о возможных объемах технического обслуживания той или иной.модели и его стоимости и не побывал ли подержанный автомобиль в аварии.

3. Возможности поставщиков диктовать свои условия. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик двигателей для компании — производителя небольших самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. В этой сфере Интернет способен оказывать как позитивное, так и отрицательное влияние. С одной стороны, управление снабжением посредством Сети обычно увеличивает власть производителя над поставщиками, с другой — «паутина» обеспечивает компаниям-поставщикам доступ к большему числу покупателей, а значит, и конечных пользователей. В целом Интернет способствует увеличению рыночной власти поставщиков.

4. Угроза товаров-заменителей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. Например, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, а повышенное внимание к экологической безопасности — на спросе на товары в аэрозольных упаковках. В этом секторе Интернет создает дополнительную угрозу в том смысле, что открывает новые подходы к удовлетворению потребностей потребителей. Например, продажи авиабилетов через Интернет нанесли серьезный удар по доходам туристических агентств.

5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Из рис. 8.5 следует, что формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и степенью дифференцирования ее товаров. С усилением влияния Интернета и информационных технологий многие компании испытывают растущие трудности в попытках дифференцировать себя и свои предложения от конкурирующих. Следовательно, уровень интенсивности конкуренции возрастает.

Конкурентные стратегии. Компаниям, стремящимся найти свое место в конку­рентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: диф­ференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования (см. табл. 8.2). Для поддержки и усиления выбранного стратегического подхода могут использоваться возможности Интернета.

Таблица 8.2