Сущность стратегического менеджмента. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг

 

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Необходимость такого разграничения была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях осуществления бизнеса. В практике российских предприятий это было обусловлено рядом специфических условий, о которых было сказано выше.

В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве нашего рабочего определения дадим следующее:

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию с противоположным понятием «оперативное управление». На схеме 1.1 весьма наглядно представлено различие подходов к оперативному и стратегическому управлению по шести параметрам.

Схема 1.1

Различия оперативного и стратегического управления

	1. Миссия, предназначение
ОУ – организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.		СУ – выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением.
	Преимущественная концентрация внимания менеджмента
ОУ – взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.		СУ – взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
	3. Учет фактора времени
ОУ – ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.		СУ – ориентация на долгосрочную перспективу.
	4. Основные факторы построения системы управления
ОУ - функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.		СУ - люди, системы информационного обеспечения, рынок.
	5. Управление персоналом
ОУ - взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.		СУ - взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия.
	6. Оценка эффективности
ОУ - эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала.		СУ - эффективность деятельности управления организацией выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения.

 

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегичности, что и приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели самые разные пути, но сделать выбор она должна обязательно. «Если фирма застревает посередине между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы», то часто это выражение ее нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается добиться конкурентных преимуществ всеми средствами, но не приобретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несовместимыми действиями», - считает М. Портер.

По мнению некоторых авторов, Россия – это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно непуганой заповедной дичи, российские фирмы могут стать (и уже становятся!) легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение.

Например, большинству мелкосерийных военных заводов, напротив, просто нельзя было идти в сферу массового производства, причем даже неважно чего - сковородок или видеомагнитофонов. Дело не в технической сложности конверсионной продукции. Порочна сама идея выпуска стандартного товара небольшими сериями: низких издержек так не добиться, а сверхвысокое качество... нужно ли оно потребителям стандартной продукции?

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов. А неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безнадежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время - самый невосполнимый из всех факторов рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной стратегии - задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить эту задачу гораздо сложнее, поскольку положение не может быть поправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого предприятия в отдельности.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих формах. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически меняться не будет. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления, в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут изменяться, то есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.

Серьезным тестом хорошей стратегии является степень, в которой стратегия фирмы:

- улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;

- улучшает возможности фирмы добиваться конкурентных преимуществ;

- позволяет получать сверхприбыль.

Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а ее отдельные элементы характерны для 75% компаний. При этом метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:

- стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;

- фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

- произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;

- открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;

- изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к изменениям в этой области;

- поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического управления, тем выше вероятность успеха. Здесь уместна будет аналогия с управлением автомобилем или другим транспортным средством. Если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением рычага переключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно этой скорости.