Приложение 4Ситуация «Отель» Исходная информация Развитие рыночных отношений в России привело к тому, что интересы иностранных деловых кругов в значительной степени сместились от центра к бывшим республикам Союза и регионам РФ. В связи с этим прослеживается четкая тенденция к росту конкуренции в гостиничном бизнесе. Ведущая роль на рынке гостиничных услуг сохраняется за гостиничными комплексами «М», «С-Р», «Ш» и другим благодаря использованию достижений современного западного менеджмента при подборе и подготовке кадров, повышению качества обслуживания, методам материального стимулирования персонала, рекламной и маркетинговой деятельности. Эти гостиницы оказывают услуги на высоком уровне при сравнимых ценах, что находит отражение в показателях их работы. Все отели с иностранным участием пользуются в первую очередь бронированием по своей сети отелей, а также авиабронированием благодаря услугам учредителей авиакомпаний. Загрузка номерного фонда в большой степени связана с перечнем предлагаемых услуг и их качеством, уровнем цен на номера. Все гостиницы Москвы имеют разные показатели средней годовой загрузки. Это объясняется в основном ценой номера, длительностью присутствия на рынке, категорией принимаемых гостей и, конечно, активностью и целенаправленностью поиска клиентов. Во всех 4* и 5* отелях имеются оздоровительные комплексы, дополнительная плата за пользованием ими не взимается. Все отели с иностранным участием имеют компьютеризованную систему единого счета, т.е. все счета оперативно поступают на стойку приема и формируют окончательный счет, оплачиваемый клиентом при выезде. В барах, кафе, ресторанах принимают в оплату только кредитную карту отеля, чтобы устранить платеж наличными. Во всех 4* и 5* отелях имеются бизнес-центры, обеспечивающие проживающим услуги: факсимильную связь, телексную связь, фотокопирование, машинопись, перевод, пользование компьютером. Эти услуги пользуются значительным спросом. Все гостиничные комплексы высшей категории имеют определенные площади, предназначенные для проведения массовых мероприятий типа конгрессов, семинаров, переговоров, презентаций, одновременно с ресторанными услугами и предоставлением полного набора технических средств. Анализ деятельности ведущих гостиниц Москвы позволяет сделать вывод о расширении спектра предоставляемых клиентам услуг, так как помимо традиционных обязательным стал еще целый ряд услуг, в том числе оздоровительные комплексы, бизнесцентры, проведение массовых мероприятий и др. Для отелей высшей категории коэффициент количества персонала на один номер находится в пределах 1,4 - 1,7. Везде применяется принцип разделения заработной платы на две части — рублевую (фиксированную) и валютную (переменную). Во всех гостиницах при наборе персонала проводится обучение профессиональным навыкам в соответствии с требованиями менеджеров. Во многих гостиничных комплексах все сотрудники отеля имеют бесплатный обед в день работы, сотрудники носят фирменную одежду, нагрудный знак со своим именем и т.д. Результаты анализа деятельности гостиничного комплекса «Отель» В последнее время в деятельности гостиницы «Отель» обозначилась тенденция падения объемов реализации работ и услуг. Это связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги гостиничного комплекса «Отель». Длительное время «Отель» имел ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью пребывания на нем, определенным опытом работы, достаточно квалифицированными кадрами, известностью торговой марки, выгодным месторасположением и высоким уровнем информационного обеспечения, значительными материальными ресурсами. Однако низкий уровень качества услуг по сравнению с вновь появившимися на рынке конкурентами привел к снижению его доли на рынке и падению загрузки. По данным опроса, проводившегося среди клиентов гостиничного комплекса «Отель», значительные нарекания вызывали состояние подъездных путей к зданию, сложность со стоянкой и парковкой личных автомашин. Отсутствие представителей администрации в приемном холле и изобилие прочего обслуживающего персонала, непосредственно не связанного с обслуживаем гостей, создает суету и неразбериху. Не нравится иностранным клиентам снисходительно-ленивое отношение к ним работников гостиницы и официантов. По мнению специалистов-дизайнеров стойка портье не отвечает требованиям моды, а обилие световой рекламы в приемном холле выглядит очень навязчиво. В настоящее время размещение рекламы носит спонтанный и хаотичный характер. Рекламные публикации ограничиваются, как правило, несколькими строками. «Львиная» доля затрат приходится на рекламно-полиграфические работы. Необоснованно большими тиражами издаются буклеты, проспекты, недостаточно используются возможности участия в международных выставках, ярмарках, конгрессах, посвященных международному деловому туризму. В табл. П. 4.1 приведены расценки (цифры), имеющие место в ряде гостиничных комплексов. Таблица П.4.1 Прейскурант цен гостиничных комплексов (цифры условные)
Задание 1. Проведите SWOT-анализ деятельности «Отеля». 2. Постройте карту стратегических групп и определите место «Отеля» среди конкурентов по ценовым диапазонам. 3. Определите конкурентные силы на рынке гостиничных услуг (постройте модель пяти сил конкуренции). 4. Постройте профиль конкурентных характеристик «Отеля» по сравнению с другими фирмами и определите приоритеты и стратегические направления повышения конкурентоспособности.
Заключение Заключение Стратегическое планирование и управление турфирмой требуют высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная от корпоративного уровня (если речь идет о крупных образованиях) и заканчивая отдельными сферами бизнеса (стратегическими бизнес-единицами). У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Поэтому необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности для разработки и реализации самостоятельных стратегий и выделения соответствующего финансирования каждой из них. Менеджер, ответственный за осуществление стратегического планирования и получение прибыли, становится особенно важной фигурой в условиях обострения конкуренции на рынке туруслуг. Стратегическому менеджеру приходится совместно с маркетологами контролировать большинство факторов, влияющих на уровень прибыли. В сферу его деятельности попадает определение основных полей конкуренции, среди которых: промышленное поле (диапазон отраслей, в которых оперирует турфирма); поле турпродуктов и направлений деятельности; поле основных деловых навыков и способностей фирмы; поле рыночного сегмента; поле вертикальной интеграции; а также географическое поле. Важным аспектом деятельности менеджера становится определение бизнеса в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологий. При этом не следует требовать одинаковой эффективности от всех сфер бизнеса. Эффективную поддержку менеджеру в принятии стратегических решений оказывают графические и математические модели. Однако нельзя забывать, что результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей, присваиваемыми им весами, которые часто и создают возможность манипулирования. Особое внимание должно быть уделено выявлению, эффективному учету и использованию стратегических соответствий между сферами бизнеса, знание роли которых в обеспечении прибыли турфирмы помогает уменьшить неоправданные затраты и выбрать те сферы ее деятельности, которые будут наиболее перспективными. Необходимость отслеживания основных факторов макросреды, значимых элементов микросреды, их влияния на возможности получения прибыли и удержание конкурентных позиций фирмы влечет за собой обращение к современным информационным средствам и технологиям (в том числе Internet). Их роль особенно важна при контроле выполнения ежегодных планов прибыльности, эффективности, собственно стратегическом контроле и анализе сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, а также при финансовом и оценочном анализе. Наряду с контролем за плановыми показателями, осуществляемым на основе оценок по покупателям (количество новых, неудовлетворенных, «потерянных»; информированность и предпочтение целевого рынка; качество турпродукта и уровень сервиса), а также на базе оценок по акционерам, способным оказывать влияние на деятельность турфирмы, требуется контроль прибыльности (по продуктам, территориям, группам покупателей, сегментам, каналам сбыта). Поэтому финансовый анализ в сочетании с маркетинговым служит базой при пересмотре стратегического подхода к рынку и поведению фирмы на нем. С развитием современных средств коммуникаций стратегическое планирование и управление приобретают новые черты и организационные формы. Появление таких понятий, как «электронная коммерция» и «электронные рынки», создает возможность в будущем более быстрого изменения цен. Гостиницы и авиакомпании смогут варьировать ценами по нескольку раз в день в зависимости от объема спроса и предложения. Таким образом, появляется «управление ценами по доходу». Получение большого количества оперативной информации позволит продавцам гибко манипулировать ценами, а потребителям — ориентироваться в ситуации по всему миру, что повлечет за собой сокращение количества посредников. Постоянный доступ к информации о товарах-конкурентах и электронных сообществах, возможность обмениваться опытом и знаниями создадут предпосылки для появления новых способов удовлетворения потребностей покупателей в туруслугах, а значит, и более прогрессивных технологий поведения в мире электронных бизнес-систем. При этом роль менеджеров возрастет, и требования к ним станут еще более жесткими, так как малейшая ошибка в принятии решения повлечет за собой цепь погрешностей в глобальном масштабе.
Глоссарий Глоссарий Базовые стратегии — пять основополагающих стратегий, определяющих доминирующий способ формирования конкурентных преимуществ у организаций: минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования. Движущие силы отрасли — изменения и тенденции во внешней среде, оказывающие влияние на функционирование всей отрасли. Диверсификация несвязанная — корпоративная стратегия, предполагающая включение в портфель организации новых сфер бизнеса, имеющих незначительные стратегические соответствия с уже имеющимися. Диверсификация связанная — корпоративная стратегия, предполагающая включение в портфель организации новых сфер бизнеса, имеющих значительные стратегические соответствия с уже имеющимися. Долгосрочное планирование — планирование, осуществляемое на основе аппроксимации текущих тенденций. Инновация радикальная (прорывная) — успешно завершившийся в определенный момент времени процесс создания товаров/технологий, обладающих более высокой конкурентоспособностью/эффективностью по сравнению с существующими аналогами. Инновации улучшающие — процесс постепенного улучшения параметров существующих товаров/технологий. Кластер отраслевой — неформальное сообщество отраслевых национальных фирм, способных к взаимному усилению конкурентных преимуществ. Ключевые факторы успеха в отрасли — параметры, описывающие отраслевые организации и оказывающие наибольшее влияние на величины их конкурентных преимуществ. Конгломерат — диверсифицированная организация, стратегические соответствия между сферами бизнеса в которой несущественны. Конкурентное преимущество — интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу организации величина, характеризующая способность последней успешно конкурировать в краткосрочном и долгосрочном периодах. Конкурентный потенциал — способность организации сохранять определенный уровень конкурентоспособности в будущем. Конкурентоспособность организации — способность организации получать удельную прибыль на вложенный капитал не ниже среднеотраслевой за счет преимуществ над конкурентами. Концерн — диверсифицированная организация, стратегические соответствия между сферами бизнеса в которой значительны. Корпоративные стратегии - стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Маркетинговый эффект масштаба — снижение удельных затрат на продвижение и сбыт товаров и услуг при возрастании объема реализации (за единицу времени) до определенного значения и их рост при дальнейшем увеличении объема реализации. Маркетинговый эффект освоения — снижение удельных затрат на продвижение и сбыт при кумулятивном увеличении объема реализованной продукции за счет ряда факторов, таких, как накопление опыта, установление имиджа и т.д. Миссия организации — наиболее важная, социально ориентированная функция организации (кроме получения прибыли). Модель национального ромба - модель, предназначенная для изучения и описания процессов становления, развития и заката конкурентоспособных отраслей и кластеров в масштабах национальной экономики. Модель пяти сил конкуренции — модель, предназначенная для анализа отраслевой конкуренции и рассматривающая пять источников конкуренции: конкуренцию между отраслевыми организациями; конкурентное давление со стороны товаров-заменителей; организации из других отраслей (потенциальные конкуренты); конкурентную силу поставщиков, конкурентную силу потребителей. Организационное развитие - один из подходов к совершенствованию управления организацией, который может использоваться для внедрения системы стратегического управления в практику организации. Основные этапы стратегического управления — пять этапов, выделяемых в технологическом цикле: определение миссии организации; разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей; разработка стратегий (формирование портфеля стратегий); реализация стратегии; оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Принцип стратегических кривых — сходные виды функции зависимости удельной себестоимости доведенной до потребителя продукции от ее объема и функции зависимости емкости сегмента от цены товара. Производственный эффект: • масштаба — снижение удельных производственных затрат при возрастании объема производства до определенного значения (за единицу времени) и их рост при дальнейшем увеличении объема производства; • освоения — снижение удельной себестоимости при кумулятивном увеличении объема произведенной продукции за счет ряда факторов, таких, как накопление опыта, отработка технологических процессов и т.д. Самообучающаяся организация — организация, в которой непрерывно осуществляется процесс повышения квалификации сотрудников, накапливается и анализируется опыт управления организацией в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды. Система стратегического управления — совокупность пяти согласованных между собой компонентов в организации: стратег-лидер; культура; структура; методология стратегического управления; система отбора и обучения персонала. Стратегическое соответствие — возможность взаимной трансформации сходных статей издержек организаций или проявление эффекта синергии эффективности при функционировании организаций. Стратегическое управление — технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности внешней среды и ее неопределенности. Стратегия: • дифференциации — базовая стратегия, подразумевающая достижение конкурентных преимуществ посредством производства дифференцированной продуктовой линии, т.е. обширной номенклатуры продукции с заданным функциональным назначением; • инноваций — базовая стратегия, подразумевающая достижение конкурентных преимуществ посредством создания радикально новых товаров и/или технологий; • минимизации издержек — базовая стратегия, при которой конкурентные преимущества достигаются организацией за счет наименьших затрат, базирующихся, как правило, на экономии за счет эффектов масштабов; • оперативного реагирования — базовая стратегия, подразумевающая достижение конкурентных преимуществ посредством особенно быстрого реагирования на изменения конъюнктуры и получения временного статуса монопольного производителя/продавца; • снятия урожая — стратегия, при которой осуществляются меры по повышению конкурентоспособности организации за счет снижения ее потенциала с целью максимизации получаемой прибыли в краткосрочном периоде; • фокусирования — базовая стратегия, подразумевающая достижение конкурентного преимущества посредством обслуживания относительно узкого сегмента потребителей или сегмента потребителей со специфическими потребностями. Технология кластерного управления — технология управления, позволяющая достигать более высокой эффективности управления организацией посредством частичного нивелирования противоречий между нормой управляемости и числом уровней, управляемостью организации и ее гибкостью. Уровни стратегии в организации — четыре уровня управления стратегией в организации: корпоративный; сферы бизнеса; функциональный; линейный. Функциональные стратегии — вид стратегий в стратегическом управлении, которые служат для достижения локальных целей и задач и соответствуют внутреннему и внешнему контексту в организации.
|
