Приложение 2. Туристская фирма «Н-Т» начала свое функционирование в 1992 г
Ситуация «Стратегия» Исходная информация Туристская фирма «Н-Т» начала свое функционирование в 1992 г. Уже через два года скромная турфирма выросла в одного из крупнейших отечественных операторов, работающих с агентствами со всей России и с очень большим числом туристов. Такой необычный «рывок» можно объяснить тем, что в «Н-Т» работают кандидаты физико-математических и экономических наук и специалисты маркетинга и туристического бизнеса. Еще один «фирменный секрет» от «Н-Т»: в компании существует персональная ответственность конкретного человека за тот или иной участок работы. В 1992 г. на фирме работали 5 человек, не считая агентов по продаже. В течение следующих лет число работников увеличилось до 15 человек (без агентов по продаже туров). Появились маркетолог, специалист по рекламе, переводчик. Основную долю персонала фирмы составляют туроператоры. Работа главного менеджера не является повседневным контролем за работой персонала, она связана с исследованием потенциальных рынков, а также поддержанием контактов с крупными клиентами. В его функции входит изучение возможностей организации туров в Юго-Восточные страны и по другим направлениям. Квалификация ни одним из менеджеров не воспринималась как серьезная проблема. На протяжении нескольких лет повышение квалификации ограничивалось нерегулярным посещением курсов небольшой продолжительности. Обучение проводилось в неформальном режиме. Ротация персонала в фирме очень мала (увольнения связаны с замужеством, переездом). Хорошие зарплаты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому находится индивидуальный подход, способствовали тому, что многие сотрудники работали на фирме со дня ее основания. Испания — приоритетное направление деятельности фирмы «Н-Т». За весь летний сезон 2000 г. туда было направлено более 22 тыс. россиян. Поток желающих побывать в Испании постоянно растет. Причем, если раньше путевки в эту страну покупали в основном люди с большим достатком, требовавшие шикарные 5-звездочные гостиницы, то теперь (особенно летом 2004 г.) в фирму стало приходить очень много людей со средним достатком. Значительно возрос спрос на путевки со стороны жителей провинции. Соотношение столичной и региональной клиентуры составило 4:6. Увеличение спроса клиентов из регионов связано прежде всего с тем, что за последние 2 — 3 года активнее стала развиваться сеть региональных агентов, которые поставляют фирме покупателей. Некоторые клиенты рекомендовали фирму своим друзьям и знакомым. Это тоже способствовало увеличению спроса. Однако следует заметить, что такая ситуация характерна только для летнего сезона — туристы из регионов по привычке ездят в отпуск только летом. В межсезонье соотношение спроса изменяется в сторону столицы. При благоприятном стечении обстоятельств количество клиентов в летний сезон будущего года по прогнозам может увеличиться на 50 — 90%. Оснований для такого оптимистического прогноза несколько. Главное — это то, что фирма «Н-Т» продолжает активно расширять количество своих клиентов. Вторым по важности аргументом является тесное сотрудничество фирмы с «Аэрофлотом». Провинциалы по каким-то причинам (скорее всего из-за присущего им консерватизма) предпочитают именно те туры, в которых перевозку пассажиров осуществляет «Аэрофлот». Кроме того, в нынешнем году эта авиакомпания увеличила количество рейсов в Испанию. Третий аргумент — это давнее сотрудничество фирмы «Н-Т» и испанской фирмы «Vietges Serhs Hotels» (в ее активе — более 40 тыс. гостиничных мест). Благодаря значительному объему продаж в нынешнем году «Н-Т» удалось получить у партнера значительные скидки. Выверенная до мелочей работа на гостиничном рынке, несмотря на подорожание авиабилетов, позволяет «Н-Т» поддерживать стоимость туров на весьма низком уровне. Именно «гостиничная политика» фирмы позволила стать ей одной из передовых фирм, работающих на испанском направлении. Разрыв между ценами фирмы «Н-Т» и ряда других турфирм позволил избавиться от нескольких московских конкурентов, работающих на испанском направлении (например, фирма «П-Т» отказалась от Испании и летом в основном продавала туры в Италию). В межсезонье турфирмы для привлечения клиентов делают скидки на свои путевки. Так, если летом цена на путевку рассматриваемого недельного тура в Испанию составляла 560 долл. США, то в мае этот же тур можно приобрести за 450 долл. США. Хотя и зима, и лето считаются высокими сезонами в туризме, все же зимой продается в 1,5 — 2 раза меньше путевок, чем летом. Поскольку фирма «Н-Т» в последнее время работает в основном на регионального клиента, предпочитающего отдыхать летом, специалистами рассматриваемой компании прогнозируется увеличение разницы в количестве проданных путевок летом и зимой. По этой причине фирма «Н-Т» к своим основным маршрутам, которые представлены в табл. П. 2.5, была вынуждена добавить специальные зимние туры, рассчитанные в основном на столичного потребителя. Зимой, по мнению специалистов, будет пользоваться спросом Таиланд. На этом маршруте по сравнению с прошлой зимой планируется увеличить объем туристов в 2 раза, доведя его до 350 - 400 человек в неделю. Такой прогноз связан прежде всего с 5%-ным снижением цен по данному направлению по сравнению с предыдущей зимой. Этого удалось добиться благодаря сотрудничеству с «Аэрофлотом». Прогнозированием продаж туров занимается руководство фирмы при определенном содействии со стороны менеджеров линейных структур. При прогнозировании часто используется консервативный подход. Обычно реальные результаты улучшают показатели по прогнозам, что иногда оборачивается неожиданным приростом прибыли. Кроме того, имя фирмы стало играть не меньшую роль, чем реклама. Реклама фирмы ограничивалась редкими рекламными публикациями в деловой печати. Была подготовлена брошюра для выставки в выставочном комплексе на Красной Пресне. В последние годы перед фирмой «Н-Т» встала еще одна проблема. Дело в том, что ранее в крупных городах Сибири и Урала (Новосибирск, Екатеринбург) были открыты прямые рейсы в Испанию. Это позволило местным туристским фирмам увеличить объем своих клиентов за счет московских и петербургских фирм. Именно с этим связаны готовящиеся к открытию в Екатеринбурге, Казани, Нижнем Новгороде и Саратове региональные представительства компании, которые будут заниматься отправкой местных туристов через местные же аэропорты. Однако главным конкурентом «Н-Т» была и остается универсально-сервисная фирма «С». Испания также является приоритетным направлением в деятельности этой фирмы. «С» пользуется стабильным спросом (в среднем в Испанию через компанию отправляется 150 туристов/нед.), развита сеть агентов. Но сотрудники «С» не смогли вовремя отреагировать на возникшие перед ними проблемы и уже летом были вынуждены поднять цены на свои путевки, что, естественно, привело к оттоку клиентов. Дело в том, что «С», как и «Н-Т», в последние годы работает на регионального потребителя (только 20% всего объема продаж приходится на столичного клиента). Чтобы «удержаться на плаву» в зимний период, когда спрос на туры с их стороны уменьшается, сотрудники «С» решили провести широкую рекламную кампанию в местных средствах массовой информации. Они посчитали, что этот путь более эффективен, чем активное внедрение специальных зимних туров (как сделала «Н-Т»). Однако зима предыдущего года показала, что реальное число клиентов возросло лишь на 15%, и самолеты вплоть до июня улетали полупустыми. Летом, естественно, положение нормализовалось. Но здесь возникли проблемы, связанные с авиаперевозками. В суть возникших между «С» и «Аэрофлотом» разногласий вникнуть не удалось, однако известно, что авиакомпания намерена снизить скидки, предоставляемые «С». Как эта стратегия отразится на поведении клиентов, предугадать нетрудно. От того, какие меры в ближайшее время примет «С» для выхода из создавшейся ситуации, зависит будущая стратегия конкурентной борьбы «Н-Т». Хотя руководство «Н-Т» очень волнует то, какие последствия будут иметь такие изменения для фирмы, они понимают, что их влияния на принятие решений крайне мало. Эти решения принимаются единолично руководителем. В лучшем случае он иногда прислушивается к советам других руководителей среднего звена. Хотя они и недовольны существующей ситуацией, но главного менеджера такая ситуация вполне устраивает. Статистические данные по туррын-ку и состоянию фирмы представлены в табл. П. 2.1 -г П. 2.7. Задание 1. Ознакомившись с ситуацией, дайте характеристику этапов развития фирмы «Н-Т» (в том числе по турпродуктам, составу кадров, выбору местоположения фирмы, развитию региональной сети). Предварительно распределите обязанности в подгруппе (руководитель, маркетолог, экономист). 2. Сформулируйте «бизнес» и миссию фирмы «Н-Т». 3. Проанализируйте конкуренцию в отрасли, используя модель М. Портера, конкурентный профиль фирмы и карту стратегических групп. 4. Оцените состояние внутренней среды фирмы «Н-Т» с использованием SWOT-анализа (в табличной и матричной форме). 5. Определите особенности текущей стратегии «Н-Т» на различных рынках. 6. Проанализируйте укрупненный баланс фирмы «Н-Т» и определите направления изменений экономических показателей турфирмы. 7. По результатам комплексного анализа сформируйте предложения по стратегиям развития фирмы на старых и новых тур-рынках с учетом силы конкуренции и ключевых факторов успеха фирмы «Н-Т». 8. Проанализируйте изменение оргструктуры фирмы «Н-Т» по этапам развития. 9. Подготовьте презентацию полученных решений. Таблица П.2.1 Динамика изменения спроса на путевки туристской фирмы «Н-Т» со стороны групп населения с различным уровнем дохода (цифры условные)
Таблица П.2.2. Динамика увеличения спроса на путевки (количество проданных туров) туристской фирмы «Н-Т» со стороны региональных клиентов в зависимости от количеств агентов в регионе (цифры условные)
Продолжение
Таблица П.2.3 Динамика развития цен фирмы «Н-Т» на недельный тур в Испанию (цифры условные)
Таблица П.2.4 Количество путевок, реализуемых фирмой «Н-Т» в зимний и летний периоды (без учета путевок, продаваемых в межсезонье), шт. (цифры условные)
Таблица П.2.5 Основные туры, предлагаемые фирмой «Н-Т» 1. Туры на отдых: • Коста-Брава, Коста-Рада (Барселона): от 8 дней, от 395 долл. • Бенидорм: 8/15 дней, от 415 долл. • Майорка: 8/15 дней, от 415 долл. • Канарские острова (о. Тенерифе): 8/15 дней, от 680 долл. 2. Экскурсионные туры: • По центру и югу Испании (Барселона, Сарагоса, Мадрид, Кордова, Гранада, Севилья), от 890 долл. • По северу Испании (Барселона, Лагроно, Сантьяго-де-Компосте-ла, ла Корунья), от 760 долл. • Испания — Португалия, от 850 долл. • Испания — Франция, от 745 долл. Таблица П.2.6 Цены на туры в Испанию и Италию (2005 — 2006 гг.) (используемые конкурентами) долл.
Таблица П.2.7 Годовые балансы фирмы «Н-Т» за 2001 — 2006 гг. (тыс. руб.)
А. Структура фирмы, планируемая на первоначальном этапе: Б. Структура фирмы в настоящее время: директорат (5 чел.); секретариат (2 чел.); отдел автоматизации (4 чел.); отдел автоперевозок (7 чел.); отдел бронирования (10 чел.); визовый отдел (5 чел.); отдел внешних связей (3 чел.); информационный отдел (10 чел.); отдел маркетинга и контроля качества (3 чел.). Рис. П.2.1. Организационная структура фирмы «Н-Т» Входной тест для проверки зноний по теме «Стратегии» (перед анализом ситуации) 1. При формировании миссии фирмы необходимо ответить на следующие вопросы: а) кто мы и что мы делаем? б) в чем наши конкурентные преимущества? в) кто наши покупатели? д) куда движется фирма? 2. Для анализа общей ситуации в отрасли используются: а) основные экономические показатели, характеризующие отрасль; б) набор приемов, позволяющих правильно оценить изменяющиеся условия; в) размеры рынка, масштабы конкуренции, масштабы производства; г) направления и темпы технологических изменений как в про цессе производства, так и при создании новых услуг. 3. Для разработки стратегии важное значение имеет: а) выявление преимуществ и недостатков прошлой стратегии; б) оценка способности компании защищать свою позицию в условиях конкурентного давления; в) грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов; г) информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании. 4. Деловая стратегия побеждает, если: а) уровень работы с конкурентами выше, чем у конкурентов; б) компания имеет собственную технологию, известную торговую марку и репутацию; в) основой является устойчивое конкурентное преимущество; г) компания имеет более низкие цены, чем у конкурентов, более удобное географическое положение, обеспечивает покупателю дополнительные ценности. Когда отрасль находится на стадии зрелости, целесообразно выбирать стратегию: а) низких издержек; б) дифференциации и фокусирования; в) выхода на международные рынки; г) стратегию укрепления своих позиций. Оборонительные стратегии подходят для фирм: а) пытающихся занять доминирующее положение на рынке; б) достигших доминирующего положения; в) следующих за лидером; г) удерживающих свои позиции на рынке. Фирме целесообразно использовать стратегию диверсификации: а) для увеличения объемов продаж; б) для максимального использования возможностей роста; в) при исчерпывании всех возможностей для роста в своей сфере деятельности; г) для удовлетворения самых разнообразных запросов потребите- Оценка текущей стратегии должна начинаться: а) с оценки степени диверсификации фирмы; б) с четкого определения условий выполнения стратегии; в) с определения ключевых хозяйственных подразделений на фирме; г) с определения характера бизнеса (глобальный, многонацио нальный, локальный). Успешное выполнение стратегии зависит от: а) рыночно-предпринимательской деятельности; б) ведения бизнеса; в) грамотного анализа конкуренции и отрасли; г) лидерства и мотивации. Выполнение стратегии включает: а) преобразование стратегического плана в конкретные действия; б) преобразование организационной структуры; в) обеспечение коммуникаций между всеми подразделениями фирмы; г) достижение стратегических целей и выполнение финансовых и производственных заданий. 11. При выполнении стратегий необходимо: а) обучить персонал; б) определить стратегически значимые виды деятельности; в) привести стратегию в соответствие с организационной структурой; г) определить внутренние условия, необходимые для выполнения стратегии, или создать их за короткие сроки. 12. Формулирование цели фирмы: а) помогает защититься от конкурентов; б) позволяет перейти от миссии к отдельным планам; в) служит для выработки направлений деятельности; г) дает возможность достичь желаемых результатов. 13. Стратегия фирмы: а) состоит из действий и подходов менеджера к достижению заданных целей; б) это предпринимательская деятельность; в) ориентирована на изменения внешней среды; г) все неверно. 14. Диверсифицированные компании определяют свою сферу деятельности: а) в общем виде; б) по каждому виду бизнеса; в) в зависимости от ситуации; г) все неверно. 15. Личные амбиции и этические воззрения менеджеров: а) не влияют на разработку стратегии; б) влияют на разработку стратегии; в) связаны с этическим содержанием стратегии; г) оказывают влияние на снижение степени риска. 16. Экономические характеристики отрасли: а) создают базу разработки стратегии; б) не влияют на процесс разработки стратегии; в) налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов; г) определяют набор приемов, позволяющих оценить ситуацию в отрасли. 17. Модель пяти сил конкуренции: а) мощный инструмент для диагностики отрасли; б) служит предпринимателям для разработки стратегии; в) зависит от стратегий, используемых конкурентами; г) показывает направление конкуренции в отрасли. 18. Ключевые факторы успеха: а) имеют второстепенное значение при анализе отрасли; б) указывают на привлекательность отрасли; в) указывают на возможность разработки новых товаров; г) обозначают разницу между конкурентным успехом и поражением. 19. Основой стратегии диверсификации является: а) сегмент потребителей; б) ценовые стратегии; в) характеристика товара; г) все ответы верны. 20. Наступательные стратегии используются: а) для достижения конкурентного преимущества; б) для получения прибыли; в) для опережения конкурентов на рынке; г) для снижения цены.
Приложение 3. Ситуация «Конкуренция»
|
