Акцент на процесс

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось в ^.З^качествопродукта явлется результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (см. рис. 1.17 — качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. При этом под процессом, как уже отмечалось в §1.3, понимается не только процесс производства продукта.

Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

• процесс — это организация ресурсов;

• процесс — это организованная деятельность.

TQM исходит из второго определения, рас;матривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователе выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п. — и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т.д.

Процессами, например, являются:

• сборка персональных компьютеров;

• доставка продукта, заказанного потребителем;

• снятие денег с персонального счета;

• ежемесячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Выход процесса, по существу, является результатом преобразования или набора преобразований, типы которых могут быть классифицированы четырьмя категориями:

физическое преобразование;

• преобразование места расположения;

• преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;

• информационное преобразование.

Перечисленные выше примеры процессов соответственно принадлежат этим категориям преобразования.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс в соответствии с Международным Стандартом ISO (International Organization for Standardization — Международная Организация стандартизации) 8042 (Управление качеством и обеспечение качества. Словарь; второе издание 1994-0401) — это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. Часто ресурсы рассматривают как вход процесса.

Однако для пояснения концепции "акцент на процесс" более полезной, на наш взгляд, является точка зрения, что ресурсы, так же как и деятельность, включены в процесс (этим и объясняется данное нами в гл. 1 определение процессу), с тем чтобы вход рассматривать только как приходящие извне потоки, например потоки процессов других компаний (рис. 2.17).

Ниже приводятся понятия, которые дополнят определение процесса и помогут в пояснении последующего материала.

Руководитель процесса (process manager) — лицо ответственное за его качественное функционирование и выполнение.

Он должен:

■ согласовать входные и выходные требования в интерфейсе' процесса;

• нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем;

• предусмотреть возможность для исполнителей вносить изменения в операции, способствующие улучшению процесса и соответственно качества его продукта.

Границы процесса ограничивают круг его деятельности, которая должна быть управляемой и обеспечивать прохождение процесса в соответствии с входными и выходными требованиями зго интерфейса.

Входная граница означает интерфейс между поставщиком и процессом (рис. 2.17), выходная граница — интерфейс с пользователем или потребителем процесса. Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход у, вход процесса определяются соответствующими требованиями.

Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя. Если выходом процесса является продукт, то эти требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают продукт пригодным для пользователя таким образом, чтобы удовлетворить его желания. Так, короткое время доставки, пунктуальность, исполнение и корректность при доставке продукта потребителю являются типичными требованиями для сервиса доставки.

Входные требовангя, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем

требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса, гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса — удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;

■ функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделение; и служащих компании;

• деловой (business process), или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязаннее интегрированных процессов (см. рис. 1.23), обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании. Он представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности компании или отдельных операций по горизонтали (рис. 2.18), обеспечивающих компании или любой организации в результате ее деятельностипо обеспечению запросов внешнего потребителя, достижения поставленнойцели. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время (рис. 2.18) представляет последовательную цепочку потребителей, когда каждый последующийинтегрированный процесс (как и его отдельная операция) определяет требования к предыдущей. Результаты такого, физически межфункционального процесса зависят от выполнения нескольких требований. Они должны быть четкоопределены, как и требования к интегрированным процессам, которые егосоставляют.

Выходные требования к любому интегрированному процессу, входящему в межфункциональный процесс (см. рис. 1.23), должны быть определены

исхода из требований финального результата всего процесса и требований последующего интегрированного процесса в цени. Это особенно важно, если учесть, что в компании могут выполняться несколько деловых процессов, направленных на удовлетворение запросов потребителей (рис. 2.19).

Здесь было бы уместным отметить, что процесс и деятельность (функции) компании имеют различную сущность:

• процесс динамичен и соответствует специфическому результату;

• деятельность компании тесно связана с установленными в общественормами и законами и поэтому ее роль определена обществом, объясняя темсамым ее консервативность и меньшую динамичность, чем процесс.

В результате деятельности компании может выполняться огромное количество процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности компании, как в случае большинства деловых процессов: разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process); снабжение, оплата по счетам (the billing process); улучшение продукта (the product development process) и т.п.

Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения.

Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то время как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, т.е. лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными параметрами качества исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.

Традиционно горизонтальный процесс не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для решения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональных менеджеров процесса, 4io приводило к увеличению времени горизонтального, т.е. делового, процесса.

Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, т.е. при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельце;; каждого из его звеньев. Указание владельцев предусматривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу.

Компания (или организация) в этом случае может f ыть представлена как сеть взаимосвязанных процессов; функциональные процессы завязаны с деловыми, и каждый процесс состоит из других подпроцессов, вплоть до индивидуальных. Успех компании зависит от того, как потребители различных процессов в этой сети идентифицированы и как хорошо и эффективно они удовлетворены. Для эффективной работы компании, представленной сетью взаимоотношений "Потребитель — Поставщик", необходимо, чтобы поставщик уважительно относился к требованиям потребителя.

Поставщик или исполнитель (в том числе и менеджер) — основные действующие лица процесса, обеспечивающие его деятельность (см. рис. 2.17). Причем исполнитель процесса может также быть потребителем другого процесса. Отвечая за качественное функционирование и выполнение процесса, его руководитель (менеджер) определяет:

•что должно быть получено г. результате процесса;

•каковым должен быть исходный продукт;

•как управлять процессом.

Особо следует остановиться на управлении межфункционального процесса. Роль владельца этим процессом должна быть четко определена, и его права должны быть сопоставимы с властью, которой обладают функциональные менеджеры. Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис. 2.20, является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды — обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компании передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления (рис. 2.20), убирая тем самым функциональные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной на

рис. 1.23. Эффективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью протекания процесса по горизонтали.

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результата этого процесса.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а ке на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это возможно сделать, учитывая, что процесс преобразует определенный вход, подобный, скажем, информации или материалу, в определенный выход в виде различного рода изделий или сервиса. Если в процессе преобразования входа в выход контролировать этапы преобразования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации, то в случае несоответ лъия' с помощью обратной связи возможно скорректировать ход выполнения операции (F), как это показано на рис. 2.21. Когда такой контроль осущес гвляется на всем протяжении от входа до выхода, то можно говорить о систеле контроля процесса.

Главное требование к системе контроля — предупреждение несоответствий, а не контроль кснеч юго результата процесса. Нельзя ожидать конечного результата от исправления допущенных ошибок, необходимо осуществлять влияние на сам процес: за счет корректирующей обратной связи, базирующейся ьа результатах измерений, чтобы не допустить ошибок.

Результаты конкретного измерения безусловне влияют на обратную связь, а пристальное внимание к процессу (акцент на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений (сгруппирован-

 

ные результаты однородных измерений) протекания процесса, а не разглядывание каждого единичного результата измерения [8].

Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 2.22).

Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает планирование следующих этапов.

1.Использование выхода процесса.

2.Требования пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).

3.Спецификации поставщиков и входа.

4.Глобальные цели по эффективности процесса (издержки и время).

5. Разработка процесса: последовательность проведения работы, персонал, оборудование и рабочие процедуры.

6.Разработка системы контроля:

 

•индикаторы качества для входа, выхода и самого процесса;

•индикаторы эффективности;

•цепи обратной связи и ответственные (владельцы процесса).

7. Запуск и контроль.

Таким образом, процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса при разработке системы контроля, а следовательно, указывать владельцев процесса.

Процесс контроля качества, являясь базой управления процессом, включает:

1.Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов исравнении их с целевыми значениями.

2.Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе процесса при неожиданном изменении входных характеристик или ресурсов процесса.

3. Самоконтроль, который выполняют операторы процесса (владельцы процесса, указанные в результате его идентификации), которые должны:

■ знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, на какой его операции они работают;

3.иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спецификации;

4.знать, где и как оделить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями спецификации;

•уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции, без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса.Руководитель (менеджер) процесса нужен только иногда, когда в процессевозникают трудности, неразрешаемые оператором. Однако в этом случае задача менеджера не только решить проблему, но и предусмотреть улучшениепроцесса, исключающее появление этой проблемы в дальнейшем или позволяющее оператору принимать самостоятельное решение.

Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контроля. Процесс улучшения сдерживается иногда отсутствием возможностей у самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. И здесь важ-

Ную роль играет менеджер процесса, который должен оптимально соотнести

возможности процесса и допуски на его выходе с целью улучшения результатов и стоимости процесса. Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей. Работа по улучшению может выполняться в соответствии с двумя базовыми концепциями организации в достижении цели улучшения качества.

• Начинать эту деятельность необходимо в связи со спецификой самогопроцесса, которая не может оставаться на прежнем уровне из-за существующей цены брака. Стоимость брака — основной инициатор улучшения процесса и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что, всвою очередь, как видно из рис. 1.16 и 2.17, снижает добавленную стоимость,а следовательно, и общую стоимость готового продукта. Это типичная цельдля непрерывного улучшения процесса, предложенная Японией. Направление улучшения качества является постоянным требованием улучшения процесса, вовлекающим в его выполнение всех участников.

• Планировать на уровне руководства улучшение качества, выбирать наиболее критичный процесс для достижения успеха компании в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов,— сратегия в достижении улучшения процесса при одновременном снижении требуемых ресурсов (см. рис. 2.17). Она учитывается при присуждениипремий за качество (Quality Award Process). Как видно из рис. 2.22, эффективность такого планирования оценивается значительным ("прорыв") уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процессастановятся стандартными до следующего прорыва. Это соответствует цикламДеминга соответственно PDCA и SDCA (рис. 2.23).