Непрерывное (постоянное) улучшениеНеобходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества. Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название "Трилогия Джурана": • планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов; • контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке; • улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса. Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас. Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 90-х годов составляла от 5 до 20 % от стоимости продаж.
Улучшение качества может быть двух типов (рис. 2.24): ■крупные; ■серия мелких постоянных.
Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями: •не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции; 5.только несколько специалистов вовлечены в
•систему улучшения; ■ необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий; • подход используется для решения только поставленных целей. При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN). Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями: •требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции; •все вовлечены в систему улучшения; •необходимо большое число мелких шагов; •система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM. Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на обеспечение заданного качества. В то же время затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака. Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектности, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис. 2.25). Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значительно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хронической дефектности и переходом в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как видно из рис. 2.25, управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая планируется изначально прм планировании процесса. Например, более 30 лет тому назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук, используемых при сборке аппаратуры, а сегодня планируется один бракованный на 1 млн. транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать. Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Тогда, анализируя его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак, как видно из рис. 2.25, привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение при переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если бы улучшением качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой Кайзен), можно было бы не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать. Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большая половина всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например, через системы предложений. Примером может служить компания Toyota [17], которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует (табл. 2.2), но в 70 — 80-х годах, система предложений стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95 % всех сотрудников способствовали
улучшению производства своими предложениями. Существует много причин, почему системы предложений работают так хорошо на Toyota. Одна из них — это то, что каждое предложение получает ответ, как правило в течение 2 ч. Человек, предлолсивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-нибудь позаботится о его предложении. Другая причина в том, что в компании Toyota имеется система награждений лучших предложений. Лучшая разработка или предложение награждаются медалью, деньгами или приемом в "Клуб Хороших Идей" ("Good Idea Club"). Однако наиболее важной причиной продуктивности систем является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям и действительно использует все идеи по усовершенствованию. Как видно из табл. 2.2, в 1986 г. 96 % из более чем 2,75 млн. представленных на рассмотрение предложений в компании Toyota были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают i э внимание предложения и стараются выполнять их. Было подсчитано, что в 1986 г. японские компании получили около 40 млн. предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн. предложений по усовершенствованию. В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявления. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями. Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества. 1. Организация проекта: • выбор проблем для решения; • подбор коллектива для решения проблемы.
2. Диагностика: ■ анализ симптомов; • выдвижение гипотез для объяснения причин; • проверка гипотез; • выбор и конкретизация основных причин. 3. Поиск решения: • использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа; • разработка решений и системы контроля;
■сопротивляемость изменениям; ■внедрение решений и системы контроля. 4. Удерживание достигнутого: • проверка работы новой системы; • наблюдение за системой. Последний (4-й) этап — этап стандартизации новой системы, на которую надо будет ориентироваться (цикл SDCA) при наблюдении (отслеживании) за системой с помощью ее контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения. Стратегия улучшения и связанная с ней деятельность по непрерывному улучшению качества показаны на рис. 2.26. 2.5. Вовлеченность в работу по улучшению качества всех (дать возможность всем быть вовлеченными) Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в
процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса. Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кай-рио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.
Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии (см. рис. 1.23) является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными (рис. 2.27',а), дожна бьггь заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 2.27,6), наличие которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM.
В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются: •появление профессиональной гордости; •повышение личного мастерства на основе опыта общения с другимисотрудниками компании;
■возникновение чувства причастности к работе всей компании; ■осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связанос результатами работы всего коллектива компании. Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо: •обучение персонала основам TQM; •обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;
•наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы,ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе; •выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда; •поощрение улучшения результатов работы. Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества. Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов. Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, поступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1000 штук годных, имело смысл вводить их входной контроль. К(:-гда же это соотношение достигло 1 из 1000000 шт., входной контроль стал бессмыслен и пришлось рассчитывать только на достоверность информации, предоставляемой поставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он так же, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества.
Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и минимальную стоимость. Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи вводится понятие политика рассредоточения. Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества). Возможны две схемы политики рассредоточения (рис. 2.28): 1. Вертикальная (рис. 2.28,а) — характерна для "авторитарных" компаний с мощным руководством, которое "спускает" приказы отделам иподразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждыйзнает свои цели (и возможно, понимает их связь с целями компании), нонет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогутоптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны ипоэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуютсвязи между целями на различных уровнях и запросами пользователей. 2. Горизонтальная (рис. 2.28,6) — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и невызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослабленоцентрализованное руководство, что мешает реализации долговременныхи перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.
Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рассредоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работающих в соответствии с TQM. Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем (рис. 2.29). Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх (рис. 2.29,а). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему (рис. 2.29,6), учитывающую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также в взаимосвязанных требованиях к процессам).
Сочетаьме вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 2.30). Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.
Безусловно, требуе гея определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать выполненные основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех. Поэтому схему, приведенную на рис. 2.30, нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условияхTQM. Однако следует предостеречь, что управление с помощью целей, без реализации всех основных элементов TQM в политике управления, малоэффективно. Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением. Управление с помощью целей Политика управления TQM фокус на результаты; ■сверху вниз; • тактика "сильной руки" для делегирования цели; •фокус на "личность"; •индивидуализм; •полагаться на суперзвезд; ■ работать интенсивнее(базируясь на соответствующей мотивации); • часты случаи незначительной оптимизации; •кто виноват; •может деморализовывать; фокус на процессы; сверху вниз/снизу вверх; цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным; фокус на том, как сделать; ориентация на групповые действия; не нужны суперзвезды; работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях); благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения; ■ что является причиной неудачи? (как мы можем улучшить результат?); ■ может воодушевлять. Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее: •будьте уверены, что ваша программа включена в стратегический планорганизации; •высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывногоулучшения качества и стать в нем лидерами; •руководители среднего звени должны быть движимы целями TQM; • весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;■ персонал, прошедший обучение технологии TQM, должен быть включен в группы по улучшению качества; •необходима поддержка гругп TQM и награждение их за достигнутыерезультаты; •считайте TQM изменением п культуре; •сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов; •постоянно сравнивайте уровень TQM в организации со стандартами ISO. 2.6. Базирование решений только на фактах Незыблемое требование TQM - все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение. Международный опыт показывает, что от 20 до 90 % всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты: • отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хо- тят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок; • компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям. Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Многие беды возникают именно во втором случае. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто. Одна из причин этого состоит i том, что факты часто путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты. Это похоже на китайскую притчу, в которой слепцы ощупывали слона и каждый из них судил о слоне исходя из своего личного восприятия и имеющегося у него жизненного опыта. Тот, кто ощупывал хобот, был убежден, что слон - это некий длинный предмет, подобный трубе, в то время как другой, притронувшийся к бивню, считал, что слон - это что-то твердое и острое. Мы должны постоянно спрашивать себя, а верны ли наши суждения, и по возможности "ощупывать слона" та:, чтобы постепенно составить правильную картину. Если вместо этого мы упрямо будем настаивать на сложившемся представлении о том, что есть "слон", принимать это субъективное суждение за абсолютный факт и на этой основе планировать процесс и выполнять работу по достижению поставленной цели, то неизменно будут возникать дефекты, и их число не уменьшится, пока мы не изменим ошибочного суждения. Причем даже большинство может ошибаться, а один быть правым, если его решение по какому-либо вопросу базируется на фактах. Вспомните историю с развитием науки, и в частности учения Коперника и Галфгея. Именно факты и связанные с ними сомнения о правильности ранее принятых решений являются движущей силой науки. Основным условием любого научного закона является воспроизводимость описываемого явления. При этом, как правило, он может быть применим не для всех случаев. Это объясняется тем, что в материальном и духовном мире существует бесконечное число случаев, а известное нам число фактов всегда ограничено.
Выявить законы, применимые к бесконечному числу ситуаций, располагая при этом ограниченным числом фактов, - сверхтрудная задача. Поэтому для объяснения различных явлений существуют различные гипотезы. Но гипотезы могут быть и ложными, как в случае "изучения слона" слепцами. Не претендуя на всеобъемлемость решения этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения (рис. 2.31). Одной из самых основных стадий в этой цепочке - выбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов - важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статистических позиций. Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования. 1.Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям. 2.Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов иэмоций. 3.Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения. 4.Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представжпощую собой надежную информацию. Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать: •надежность интерпретации статистических данных и всеобъемлемостьинформации; •простоту использования. Всем этим требованиям отвечают семь инструментов контроля качества, рассматриваемые в следующей главе.
|
Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO), и они характерны для западного образа мышления.
Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). Лидерство и координация действий в этом вопросе играют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каждый, кто достиг хороших результатов, использовав нетривиальные пути, почувствует профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании.
При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.
Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще ниже на более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с коллективом.
