Реинжиниринг бизнес-процессов

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое всеми работниками компании, является основой системы TQM. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты. Рано или поздно оказывается, что дальнейшее повышение качества в рамках существующей системы управления не возможно.

В противоположность постоянному улучшению, которое постепенно «накапливает» эффективность, реинжиниринг совершает «прорыв» дает резкое повышение эффективности, результативности. Реинжиниринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методология, используемая в управлении качеством. Ее популярность в 90-х годах XX в во многом связана с развитием информационных систем.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) новых бизнесс-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1) перестройка бизнес-процессов должна осуществляться без учета всего предыдущего опыта;

2) BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

3) реинжиниринг требует значительного объема творчества;

4) радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей методологии процессного управления. В отличие от множества других методов, применяемых в управлении качества, реинжиниринг предполагает кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.

В табл. 7.2.1 приведены различия, выделенные Т. Давенпортом [1] между реинжинирингом и постоянным улучшением бизнес-процессов.

После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования. Кроме этого, из таблицы можно заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху—вниз и специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1) моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;

2) переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;

3) внедрение новых бизнес-процессов.

Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из ее участников определенные обязанности. Среди участников рабочей группы принято выделять следующие роли.

Лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он инициирует проведение BPR в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта. Без такой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудников будет невозможно.

Владелец процесса — менеджер, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который во время проекта отвечает за обновляемый процесс. Если на фирме отсутствует официальное закрепление процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача — привлечь квалифицированную команду процесса и обеспечить ей нормальные условия функционирования.

Руководящий комитет (совет) — орган, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда выполнять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, проводящих несколько крупных проектов по BPR. В такой комитет, как правило, входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.

Царь — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании, подчиняется лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

Кроме перечисленных, также могут привлекаться следующие специалисты и группы специалистов:

Эксперт по методу — специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности компании, в соответствующей отрасли, организационной и продуктовой структурах предприятия и понимать степень компетентности остальных членов команды проекта.

Группа обеспечения качества — сотрудники, ответственные за высокое качество проекта.

Группа документирования — сотрудники, ответственные за документальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанности входит моделирование существующего и идеального бизнеса, архивирование документов и обеспечение рационального документооборота проекта.

Основные принципы переосмысления и реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является не продуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.

Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.

Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики ТВВ «точно вовремя».

Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.

Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т.д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.

Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.

Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• Происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов.

Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности целей различных функциональных подразделений.

• Работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации их труда.

• Вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не

должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий.

• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ перестроенных процессов компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, цель которых обучить, как выполнять некоторую отдельную работу или как управлять той или другой отдельной ситуацией, но и о непрерывном и широком образовании своих сотрудников.

• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда:от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, ив этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

• Критерий продвижения в должности изменился: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы.

• Целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений: работа для клиента, а не для начальника.

• Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю заходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса.

• Организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления.

• Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины удач и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие:

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.

• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.

• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной («беспроектной»)схемы финансирования.

• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.

• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.

• Результаты проекта должны быть конкретными.

• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).

• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль, и не должны входить в штат компании.

• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие:

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того,чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вопреки радикальным преобразованиям.

• Компания не сосредоточивается на бизнес-процессах.

• Компании сосредоточиваются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизациюотдельных показателей или решение конкретных проблем.

• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новыхценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

• Согласие довольствоваться малым.

• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успехчасто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.

• Ограниченная постановка задачи.

• Существующая корпоративная культура и принятые в компаниипринципы управления препятствуют реинжинирингу.

• Осуществление реинжиниринга не «сверху—вниз», а «снизу—вверх».

• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не соответствующий уровень управления.

• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.

• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.

• Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должнаосуществлять реинжиниринг большого количества процессов, таккак время и внимание управленческого аппарата ограничено, а припроведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.

• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до от-ставки генерального директора компании.

• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следуеткроме создания замыслов обеспечить их реализацию.

• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников,недовольных последствиями реинжиниринга.

• Растянутое проведение реинжиниринга.

• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.