Управление маркетингом

К. Б. Мадсен выделяет девятнадцать основ­ных мотивов, которые он подразделяет на четыре группы: орга­нические мотивы (голод, жажда, ощущение боли, холода, жары и т. д.); эмоциональные мотивы (страх или стремление к безо­пасности, агрессивность или бойцовские качества); социальные мотивы (стремление к власти, контактам, деятельности); деятель­ные мотивы (потребность в физической деятельности, любопыт­стве или интеллектуальной деятельности, в возбуждении, творче­стве, оплате труда). “пирамида” А. Маслоу) – теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Теория потребностей Д. Мак Клелланда выделяет 3 категории 1) Потребность присоединения (причастности) — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. 2Потребность власти — потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.3) Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.

 

31. Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.Теория ожиданий вводит три понятия: 1)Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату. 2)Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. 3)Валентность — значимость вознаграждения для работника. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилии действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

32. Все приемы мотивации условно делятся на 3 группы: 1) приемы ориентированные на работника 2) на работу 3) на организацию. По теории Маслоу возникает?, какими приемами нужно побуждать человека: а) создать условие для социальной активности членов организаций вне ее рамок; делегировать дополнительные права и ответственность, предлагать более содержательную работу, обеспечить обратную связь, поощрять результаты. б) обеспечивать подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал, дать сложную и важную работу, требующую полную отдачу, поощрять и развивать творческие способности. в) похвала и критика. Самый эффективный – похвала, она нравится всем, а критика не нравится никому. Критикуют только на едине. Виды критики: подбадривающая, критика аналогии, безличная, критика похвала, критика сожаления, ирония, намек и т.д. Уверенные в себе люди не критикуют окружающих и наоборот. Приемы ориентирования на работу: 1) организация труда; 2) повышение культуры производства 3) совершенствование режима труда 4) ориентированный на организацию, как функцию управления.

33. Мотивация – это совок-ть внутр. и внеш. движ. сил, кот. побуждают ч-ка к дея-ти, задают границы и формы дея-ти и придают этой дея-ти направленность, ориент. на достиж. опр. целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально. Мотив – это то, что вызывает опр. действия ч-ка. Мотив находится «внутри» че-ка, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека обычно опр-ся не одним мотивом, а их совок-тью. Мотивирование – это процесс воздействия на ч-ка с целью побуждения его к опр. действиям путем пробуждения в нем опр. мотивов. Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызыв. действие опр. мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия др. людей, обещания. Процесс исп-я различных стимулов для мотивирования людей назыв. процессом стимулирования – это одно из средств, с помощью кот. может осущ. Мотивир.

34. Контроль – процесс обеспечения достижения цели. Этапы проц-са конт-ля: 1) устан-е стандарта. Стандарт – это цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. 2) измерение достигнутых результатов и сопоставление со стандартом 3) в случае отклонения корректировка деятельности/стандарта. Виды контроля в зависимости от времени: предварительный, текущий и заключительный. Различают контроль диагностический и терапевтический. Контроль осуществляет руководитель, но он может поручить кому-нибудь свой контроль, следовательно, вырабатывается контрольная матрица, а дальше Вы не надиктовали.

35. Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций по проведению эффективного контроля: 1)Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. 2)Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. 3)Избегайте чрезмерного контроля. 4)Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий. 5)Вознаграждайте за достижение стандарта. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

36. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.выделяют 3 этапа контроля:1) определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей.2) измерение фактически достигнутых результатов деятельности3) сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм. Контроль можно классифицировать: по принадлежности к предприятию субъекта контроля(внутренний,внешний); по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону); по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами); по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

 

37.Коммуникации - это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, т.к. руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Эффективность обмена информацией достигается, когда одна сторона передает информацию, а другая - правильно ее воспринимает, поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации

38 Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру, которая может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению. Если взаимодействие осуществляется только через одно какое-то центральное звено, это означает, что коммуникационная структура является централизованной, а само звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролера коммуникаций, имеющих в основном форму вертикальных связей. Структура коммуникаций может быть полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации, или децентрализованной, когда большая ее часть (обычно по содержанию второстепенная) минует центрально звено.

39. Коммуникативный барьер – это совокупность внешних и внутренних причин и явлений, мешающих эффективной коммуникации или полностью блокирующих её. Различают: Фонетические (невыразительная быстрая или медленная речь, акцент) Логические (сложная, непонятная или неправильная логика рассуждений) Психологические барьеры, Межкультурная коммуникация

40. Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер ­ это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать полезные для процесса управления. Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными и руководителями, на собраниях, при чтении документов и т.д. Коммуникациями пронизан весь процесс производства и управления. Эффективность обмена информацией достигается, когда одна сторона передает информацию, а другая - правильно ее воспринимает, поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации.

41. К способам совершенствования информационного обмена можно отнести количество и качество предоставляемой информации, должно быть доступно восприятием в полном объеме, т.е. количество информации должно быть определено в соответствии с потребностями разных участников, ясно выраженная мысль не может быть непонятной, рассылка информационных бюллетеней всем служащим, включая руководство, Регулирование информационных потоков, Системы обратной связи и т.п.

42. Решение - это результат творческого процесса обдумывания конкретных ситуаций, проблем, возникающих в объектах управления, с целью реализации целей управления. Решение - это акт выработки какого-либо суждения или выбор конкретного направления действий из возможных альтернативы. По личному вкладу руководителя в принятии решения: инициативные; выработанные вышестоящей организацией По способу принятия: единоличные; коллегиальные (коллективные) По уровню обоснование: интуитивные, основанные на здравом смысле менеджера (опыте, стаже, квалификации); профессиональные, есть научно обоснованные По сфере принятия: общие (касаются всей организации); Самая простая схема принятия решений приведена на рисунке:

 

43. Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы - признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы. Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы: - разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы. Стадия выработки управленческого решения: - организация выполнения решения; анализа и контроля выполнения решения; обратной связи и корректировки действий. Стадии реализации управленческого решения

 

44.«Метод – способ достижения какой-либо цели, решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания действительности». Дерево решений — это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды Анализ проблемного поля - определяется стадия и специфика жизненного цикла организации. Выявляются конкретные проблемы компании и ее подразделений. Составляется "проблемное поле" - группировка проблем с ранжированием по степени важности и степени "громкости" для компании. Мозговая атака – коллективный метод поиска новых технических идей и решений. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — разработка вероятностного представления о предельных и желательных состояниях объекта (или явления) в будущем, альтернативных путях их достижения и реализации.

 

45. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Принятие решения — это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей.

 

46. Стиль руководства – относительно устойчивая, типичная для руководителя совокупность форм и методов (способов, приемов) воздействия на подчиненных, подготовки, принятия и контроля исполнения управленческих решений. Стиль руководства является разновидностью индивидуального стиля деятельности, он несет на себе отпечаток не только деловых, профессиональных качеств, организационной культуры, но и личностных особенностей, в том числе психологической компетентности, коммуникабельности и эмпатии. Стиль руководства находит свое внешнее проявление в особенностях служебного поведения руководителя и выступает как проявление и интегративная характеристика культуры управления.

47 Власть одного человека над другим основывается на: 1) Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. 2) Основанная на вознаграждении власть проявляется в тех случаях, когда человек выполняет просьбу или инструкции другого индивида в надежде на определенное вознаграждение. 3) Основанная на принуждении власть заключается в способности получить желаемое согласие под страхом наказания и принимает формы выговоров, понижения в должности. 4) Референтная (или харизматическая) власть основывается на личных качествах менеджера, воспринимаемых его подчиненными как привлекательные. 5) Основанная на опыте власть проявляется в тех случаях, когда окружающие признают, что индивид обладает недоступными им специальными знаниями. Лидерство как и упр-е явл. искусством, это тип управленческого взаимодействия. Эффективное лидерство предполаг. всесторонний самоанализ, задают себе вопрос: "Что у меня хорошо получается?", и т.п. Лидерство – не управление, т.к. упр. концентрир. внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – чтобы делали правильные вещи.

 

48. 1. Законная власть.Эта власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. 2. Экспертная власть.Эта власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. 3. Власть, основанная на принуждении.Эта форма власти заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может быть принимать различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение, физическое насилие, штрафы и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. 4. Власть, основанная на вознаграждении.Такая форма власти проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть.5. Эталонная (референтная власть).Эта власть связана с личными качествами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им примером для подражания. 6. Информационная власть.В этом виде власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.7. Ресурсная власть.Эта власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности.

 

49. Авторитарный (директивный) стиль руководства (фр.autoritaire, лат. auctoritas — власть, влияние) — стиль управленческой деятельности, основывающейся на формальном авторитете руководителя. Характеризуется стремлением руководителя полагаться на жесткие приказы и распоряжения, не допускающие каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных. Авторитарный стиль управления может быть эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой дисциплины. Авторитарный стиль руководства имеет опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило, приводящее к различным формам злоупотребления властью.

50. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

*51. Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов.

 

 

51. Конфликт - это столкновение противоположных интересов. любая разновидность конфликта может осуществляться в двух формах: Открытый конфликт - это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт - это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому он якобы возник. Причины возникновения конфликтов кроются в первую очередь в том, что каждый сотрудник имеет собственные цели, стремления и интересы, равно как и организация. При этом, достижение индивидуальных целей необходимо согласовывать с целями всей организации. Расстройство интересов одной стороны может повлечь применение власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта.(Конфликт целей, Конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, Чувственный конфликт)

52. Конфликт (от лат.— столкновение) — отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей. Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга стилем поведения. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-производственную или эмоциональную основу. Носит интенсивный характер. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи.

53. Конфликт – отсутствие согласия между 2 или более сторонами, которыми могут быть отдельные лица или группы. Конфликт может быть дисфункциональный (приводящий к снижению эффективности предприятия) и функциональный (к повышению эффективности). Менеджер должен управлять конфликтом. Основные причины конфликта: огрониченность ресурсов в организации, взаимозависимость заданий, различие в представлениях и целях, плохие коммуникации, различие в оборудовании, поведении и т.д. Способы управления конфликтами: 1)структурные: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные и комплексные цели, структура системы вознаграждения. 2) межличностные: уклонение, принуждение, компромисс и решение проблемы.

54. Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию посл. шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, кот. совпадали. Объ­екты управления — это и техника, и люди. Сл-но, успехи в теории упр. всегда зависели от успехов в др., связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех органи­зации. Эти знания помогали понять, почему нек. более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой. Мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технич. нововведения и правительства нача­ли все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу.

55. Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с др. видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения со­стояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Содержание самого понятия «управленческий персонал» тракту­ется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менед­жеров входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечива­ют запланированное развитие организации.

56. 1) Время, если его много, то реш. может прин. рациональней (-риск), если времени мало, то руководств. интуицией, суждением (+риск). 2) Ценностные ориентации лица, приним-го решения (этич. ограничения). 3) Среда, в кот. приним. решение (м.б. условия полной опр-ти, т.е. если я делаю шаг вправо, то я окажусь мимо лужи, т.е. на 100% уверен в рез-те. М.б. полная неопр-ть, ничего не знаю; ситуация риска. Факторы делятся на: управляемые и неуправляемые (законодат-во). В процессе прин. реш. стоит проблема определить и уменьш. риск. Прогнозирование – это предвидение. Сколько факторов, столько и прогнозов (как будут вести себя конкуренты, как изм. мода, соц. ценности). Сущ. прогнозирование на основе опроса, опр-ся направление, приоритеты, ценности. М-ды прогнозирования. Прогнозом заним. спец. органы (консалтинг). Качественные методы: - мнение жюри; -м-д экспорт. оценок; -пром. шпионаж. Колич. м-ды: -анализ временных рядов; - каузальное моделирование, когда на наше явл-е влияет много факторов. Моделирование также влияет на прин. решений. Модель – воспроизв. реал. объекта. Моделир-ние – создание моделей. Сущ. 3 базовые модели: 1. Физическая, т.е. увелич. или уменьшенный объект. Процесс прин. реш. упрощается. 2) Аналоговые, т.е. воспроизв. всё, что происх. с реальн. объектом. 3) Матем., к-да при пом. символов мы изображ. то, что имеем в реал. жизни. Управленческие модели (основаны на базовых): - модель управления запасами; - модель "оптимального обслуживания"; - м-ль "теория игр"; - лин. программирование; - экономич. анализ.

57. Процесс планирования на предприятии осуществляется поэтапно. В соответствии с этими этапами выделяют три вида планирования – стратегическое, тактическое и оперативное.
Стратегическое планирование – это планирование на перспективу, которое указывает направление действий для обеспечения реализации миссии предприятия. Тактическое планирование – это планирование на средние промежутки времени, в рамках которых происходит реализация конкретного управленческого решения относительно выпуска продукции или освоения нового рынка или укрепления позиций на старом с указыванием необходимых для этого ресурсов. Оперативное планирование – это планирование работы на короткие промежутки времени (в пределах одного года с разделением на кварталы и месяцы), в процессе которого детализируются планы подразделов и служб предприятия (вплоть до отдельных рабочих мест) и происходит их коррекция в связи с изменением обстоятельств, которые не были предусмотрены при составлении тактических планов.

58. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию. Сущность стилей руководства.
Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Либеральный стил ь представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

59. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: · методологию управленческого решения; · методы разработки управленческих решений; · организацию разработки управленческого решения; · оценку качества управленческих решений.

 

60. 1 Управление производством

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

*управление разработкой и проектированием продукта;

*выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

*управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

*управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

*контроль качества.

Управление маркетингом

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

*изучение рынка;

*реклама;

*ценообразование;

*создание систем сбыта;

*распределение созданной продукции;

*сбыт.