Оценка внешних факторов. Маркетинговый анализ развития отрасли и региона

Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль. Могут быть родственные отрасли, продукция которых предназначена для тех же покупателей, Родственные технологии производства или каналы сбыта.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирма стремится найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Выбор конкурентной стратегии определяют:

1) структура отрасли (это ее экономические и технические характеристики);

2) позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процессах ее изменения. В любой отрасли (независимо, внешний это рынок или внутренний) суть конкуренции выражается пятью силами. Они представлены конкуренцией в отрасли, секторе, способностью поставщиков торговаться, способностью потребителей торговаться, потенциальными конкурентами, угрозой товаров-заменителей.

Маркетинговый анализ развития отрасли включает в себя прежде всего:

1) выявление жизненного цикла отрасли;

2) исследование интенсивности конкуренции в отрасли.

Анализ конкурентов - это процесс выявления основных конкурентов, оценки их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и сектора вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать, либо избегать. Отрасль представляет собой группу фирм, предлагающих товары или группу товаров (класс товаров), которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Подход к выявлению конкурентов с точки зрения рынка позволяет подойти к проблеме конкуренции более широко, включив в анализ потенциальных конкурентов, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей, что и анализируемое предприятие, предлагая товары из другой номенклатурной группы.

Предприятия должны избегать "конкурентной близорукости". Скрытые конкуренты представляют большую опасность, чем явные.

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны стремиться выявить кратковременные и долговременные цели конкурентов по таким вопросам как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий. Знание целей конкурентов позволяет сделать вывод о настоящем положении дел у конкурента и его возможностей реакции на различных атаки извне другими фирмами.

При анализе стратегий рекомендуется конкурентов разделить на группы, которые преследуют похожие стратегии, т.е. необходимо выделить стратегические группы. Чем больше стратегия одной фирмы похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними.

Рекомендуются четыре типа конкурентных стратегий (Ф.Котлер): стратегии лидера, "бросающего вызов", "следующего за лидером" и специалиста ("нишера").

Стратегии лидера представлены стратегией расширения первичного спроса, оборонительной стратегией, поступательной стратегией, стратегией демаркетинга (сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме).

Стратегии "бросающего вызов"; подразделяются на стратегию следования за лидером, либо стратегии атаки лидера (фронтальная атака, которая заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам; фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб).

Стратегии "следующего за лидером";выбирает конкурент с небольшой долей рынка. Это, по сути, адекватное поведение - мирное сосуществование и осознанное разделение рынка. Эти же стратегии используются при олигополии. Особенности стратегией эффективно действующих фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР с целью улучшения технологий, стремление к специализации (оставаться малыми), сильный руководитель (влияние руководителя выходит за рамки формирования стратегии и доведения ее до сотрудников, оно охватывает управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегии специалиста основаны на том, что "нишеры" интересуются одним или несколькими сегментами. Цель фирмы - концентрация в нише, которая должна удовлетворять следующим требованиям:

- обладать достаточным потенциалом прибыли;

- быть малопривлекательным для конкурентов;

- соответствовать специфическим возможностям фирмы;

- иметь устойчивый барьер входа.

Целью анализа конкуренции является установление конкурентного преимущества предприятия.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики очень различны, они относятся как самому товару (базовой услуге), так и к его сопровождению: формам сбыта, продаж, коммуникациям.

Превосходство является всегда относительным, т.е. определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке (в сегменте рынка). Самого опасного конкурента называют приоритетным.

Конкурентное преимущество бывает "внешним" и "внутренним".

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности у него. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами (услугами).

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управлении фирмой, товаром. Оно создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться меньшей себестоимости, чем у конкурента.

Основным методом анализа конкуренции является анализ слабых и сильных сторон (SWOT-анализ). Анализ проводится по всем показателям товарной, сбытовой, ценовой политики, комплексу маркетинговых коммуникаций. Показатели фирмы сравниваются с показателями двух-трех самых опасных (приоритетных) конкурентов. К ним относятся: продукт (широта ассортимента, его модификация), каналы сбыта, производственный потенциал (ноу-хау, гибкость структур), потенциал роста производительности труда, финансовая ситуация (о соотношении заемного и собственного капитала, ликвидность), себестоимость, направления НИР и ОКР, обеспечение энергией и сырьем, местоположение (дочерних фирм, производства, собственной дилерской сети), система управления фирмой, качество кадров (руководящих прежде всего), имидж, внешний облик, культура производства.

Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Его цель - выявить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет выявить те области, в которых предприятие наиболее уязвимо от действий конкурентов.

Под маркетингом места понимается деятельность, предпринимаемая с целью создания, поддержания или изменения отношений или поведения клиентов применительно к отдельным местам: зонам хозяйственной деятельности, жилья, города в целом. Маркетинговый анализ развития региона направлен на поиск конкурентных преимуществ места, привлечение капитала с целью обеспечения устойчивого развития региона. Для его проведения рекомендуется SWOT - анализ, только объектом исследования являются регионы-конкуренты.