Коммуникационная деятельность в условиях кризиса.Управленческое воздействие определяется условиями, в которых происходит деловое общение. В режимах функционирования организации наряду с нормальным (привычные условия) особо выделяются кризисные и чрезвычайные условия. Они отличаются своей спецификой индивидуального и группового поведения людей, эмоционального реагирования, уровнем общественного мнения и сознания, формами коллективного взаимодействия, а также определенным состоянием и свойствами всех видов коммуникаций организации. Все это предполагает и соответствующую систему управления. Современное общество - общество кризисов, чрезвычайных ситуаций и рисков. К социально-психологическим факторам, определяющим рост рисков в современном обществе специалисты относят прежде всего: а) ускорение социальных, экономических, политических, научных, технологических, культурных и прочих изменений в обществе; б) дефицит времени и средств, который не позволяет произвести адекватную оценку; в) усиливающуюся индивидуализацию и, вместе с тем, рост значимости общественного мнения. Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Поэтому каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизируя потери всех видов активов, в том числе, репутации. Целями кризисного менеджмента являются: 1. прогнозирование кризисов, 2. быстрое прекращение кризиса, 3. ограничение ущерба, 4. восстановление доверия к организации. Специалисты в области кризисного менеджмента, управления рисками и паблик рилейшнз выделяют следующие факторы, которые неизбежны при чрезвычайных и кризисных ситуациях: * Внезапность. Развивающийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. * Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит. * Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Верны ли распространяющиеся слухи? * Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая на газетные полосы и заполняет эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать. * Нарастание вмешательства внешних сил. * Паралич сознания и ментальность загнанного в угол. Организация чувствует себя как в осаде. * Паника. Как отмечают большинство специалистов по кризисному управлению, все кризисы развиваются по единому сценарию: - заинтересованные группы начинают бить тревогу; - СМИ делают эти сообщения достоянием широкой общественности; - в ответ руководство организации приводит массу данных и заявляет о безопасности товара или услуге; - в обстановке нарастающей паники люди начинают из осторожности отказываться от покупок товара и ждут появления более надежной информации; - на фоне двусмысленных заявлений регулирующих органов, дающих бестолковые рекомендации, падают продажи; - используя растущую обеспокоенность общественности, группы активистов начинают кампанию борьбы с товаром; - СМИ дают некритические сообщения обо всех их заявлениях и акциях; - организация предпринимает активные ответные действия, но своими попытками восстановить спокойствие и увеличить сбыт фактически усугубляет преувеличенные опасения потребителей; - на некоторое время все теряют суть проблемы; - со временем появляется более взвешенная оценка ситуации; - руководство организации берет себя в руки и начинает думать о будущем; - озабоченные потребители находят новые поводы для своих страхов и мрачных прогнозов; - пресса переключает внимание на следующий кризис, не особенно заботясь о прояснении причин возникновения предыдущего; - правительство возвращается к изучению проблемы, при этом не исключено, что оно подготовит новые противоречивые законы. Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов. Определение проблем, которые могут затронуть организацию и ее имидж. При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире. Проблемы сортируются по степени значимости для организации. Выработка различных вариантов стратегий действий. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции сотрудникам и общественности и для влияния на восприятие организации. Оценке программы достижении целей организации. Подготовка к кризису включает следующие шаги: 1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом. Идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой. 2. Определение реакции, на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом. 3. Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важно. 4. Определение центра управления кризисом. 5. Определение основной команды и дублеров для штаба. 6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования. 7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней. 8. Создание системы легкой достижимости менеджеров для головного офиса. 9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него. Эти люди должны располагать точкой зрения компании по важнейшим проблемам, а также списком домашних телефонов потенциальных менеджеров кризиса. 10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги: а) выпустить заявление, предоставляющие факты так, как они известны, внутри организации и в СМИ; б) предоставлять свежую информацию по мере развития ситуации и появления новых сведений; в) использовать самые быстрые средства коммуникации из доступных (электронная почта, факсы, брифинги, собрания с сотрудниками и др.) для распространения информации как внутри организации, так во внешнюю среду; г) обеспечить достаточное число каналов для запросов информации извне и от сотрудников с использованием дополнительных линий связи. Управление проблемами включает следующие элементы: · Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора-два года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным. · Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5-10 приоритетных проблемах. · Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить. · Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации. · Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей - прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций. · График действий. После идентификации проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем. · Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании. Как показывает практика, существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее - не их обязанность, другие становятся в обороняющуюся позицию, отказываясь что-либо говорить, и даже принимают агрессивную позу. Типичными ошибками, которые обычно совершают руководители в условиях кризисных ситуаций являются: * Колебания, порождающие у сотрудников и общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки. * Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчуственности. * Агрессивность и месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокоить общественность. * Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды. * Разглагольствования, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью. * Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку. * Судебное оспаривание, которое делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке. Существует несколько рекомендаций, помогающих организации эффективно реагировать на возникновение связанных с риском проблем: - следует понять динамику эмоциональной реакции общественности и образ действий различных групп интересов и прессы, которые могут инициировать обсуждение этой проблемы с определенных позиций, и, в конечном счете, повлиять на принятие решений; - следует ознакомить сотрудников организации с циклическим развитием проблемы; сконцентрировать усилия на выявлении проблемы на ранней стадии и отслеживании информации о ней, а также ответных действиях организации. Эти меры должны включать выработку четко сформулированной политики и соответствующей коммуникационной стратегии; - надо понимать, что изменить общественное мнение о величине риска практически невозможно (даже если в действительности риск возникновения новой опасности невелик), и, соответственно, организация или отрасль должны: - общаться с обеспокоенной общественностью на том языке, который ей понятен; - сформировать и укреплять доверие относительно способности контролировать, сдерживать, снижать угрозу. Ключевой принцип коммуникации во время кризиса - "не замыкаться", если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения СМИ, находящемся в эпицентре событий. В большинстве случаев первое, что приходит в голову руководству, это "давайте подождем, пока проясниться ситуация". Однако молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает СМИ, и проблема еще более нагнетается. Но с другой стороны, еще большее зло - неопытные информаторы и комментаторы, нервно высказывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком. Большинство профессионалов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: "скажи все и скажи это незамедлительно!" Когда информация представляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Что касаетс я целей овладения кризисом, то необходимо: 1) немедленно положить конец кризису; 2) свести к минимуму убытки; 3) восстановить доверие к себе. Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса; формирования специальной команды по борьбе с кризисом; использование одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса. План коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирования, включая использование меморандумов, информационных листков, прессы, радио, телевидения телефонной связи и др. Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы. Что касается информационных материалов или других сообщений, важно, чтобы их централизованно готовила специальная команда людей, назначенных руководством организации. Активную помощь им должны оказывать юридические службы или советники, которых можно пригласить из других профильных учреждений. Направленные коммуникации с занятыми, а особенно периодические выпуски видео-, радионовостей должны отражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрированные кампании по реализации изменений, вызванных кризисом, позволяют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно влияет на восстановление доверия к организации потребителей. Рекомендации по успешному преодолению кризиса 1. Коммуникационные службы должны разработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами по принципиальным вопросам. 2. Вовлеченность высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса. 3. Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кризисной ситуации. 4. Обеспечение присутствие высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим. 5. Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций - ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявить позицию компании. 6. С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы - они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов во врагов усилит напряжение. 7. Нельзя игнорировать занятых. Обеспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Занятые - самый близкий союзник менеджмента в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении. 8. Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реагирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса. 9. Позиционирование организации - восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторией, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности - организация извлекла уроки и контролирует ситуацию. Как отмечают специалисты, при управлении в условиях чрезвычайных и кризисных ситуациях не существует затрат труда и капитала, не связанных с использованием информации. Информация, информационный фонд в условиях кризисных ситуаций становится основным ресурсом эффективного принятия решений, направленных на ликвидацию ситуации. Как правило, в условиях кризисных ситуаций основной проблемой в принятии и реализации эффективных управленческих решений является недостаток информации, необходимой для использования этих ресурсов и капитала с наибольшим успехом. Информационная деятельность в условиях кризиса связана с управлением общественным мнением и борьбой со слухами. Слухи, разного рода домыслы возникают в основном тогда, когда не хватает фактов. Поскольку слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей. Как считает американский специалист по вопросам коммуникации в условиях кризиса Уолтер Джон, чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства: - Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой информации. - Неполнота в аутентичности содержания информации. - Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации. - Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим "эго" (удовлетворения от обладания информацией "для служебного пользования"). - Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса. - Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе. - Наличие серьезных организационных проблем. - Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов. Далее он предлагает следующую стратегию, к которой можно прибегнуть в борьбе со слухами: 1. Прежде чем приступить к планированию и какому-либо корректирующему действию, следует проанализировать масштабы распространения, серьезность причин и влияние слухов. 2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов. 3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активность бороться с ними. 4. Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предоставить полную и аутентичную информацию по поводу конкретного дела. 5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам. 6. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой. 7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи. 8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходимости опровергнуть слухи. Самый эффективный путь борьбы со слухами - это предупреждение ситуаций, их порождающих. Главное заключается в том, чтобы быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусторонней коммуникации. А если слухи все-таки начали распространяться, нужно противодействовать им незамедлительно с тем, чтобы контролировать их. Учитывая, что слухи сами по себе могут привести к кризисной ситуации, поэтому к ним всегда следует относиться объективно, пытаясь установить масштабы распространения и ущерб, который они могут причинить организации. Внимательное изучение динамики распространения слухов, мотивирующих их факторов нередко способствует борьбе с кризисом и помогает преодолеть его негативные последствия. Используемые коммуникационные средства в кризисной ситуации должны быть ориентированы на интересы целевых аудиторий (сотрудников, клиентов, общественности), достижение чувства лояльности и соучастия их в разрешении кризиса. Завершение кризиса выдвигает перед специалистами новые задачи. Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав соответствующие выводы. Следует оценить план, разработанный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса. Во-вторых, установить и зафиксировать действительные причины, вызвавшие кризис и их устранение. В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику работы нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возможному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережитому. Кризис всегда является суровой проверкой стратегии и тактики деятельности организации. В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сработал не полностью имевшийся у организации план на случай кризиса. Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это - новые возможности для организации, обновление состава руководителей и методов управления, обновление системы социального управления в организации, сплочения коллектива. Таким образом, компетентность и грамотная коммуникационная деятельность руководителя и менеджеров определяет уровень эффективности управленческого общения в достижении целей организации на различных этапах и условиях функционирования.
2. Разработка мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса. 2.1. Оценка внутренних факторов. 2.1.1. Анализ производства в целях радикального сокращения его издержек. Факторы – это элементы, причины, воздействующие на показатель деятельности предприятия. Анализ и оценка факторов представляет собой комплексное и системное изучение и измерение воздействия факторов на величину результативного показателя. Для анализа издержек производства используют такую классификацию внутренних факторов: 1. факторы первого, второго и третьего порядка: · факторы первого порядка – изменение объема, структуры, продукции, уровня затрат, цен на производственные ресурсы и готовую продукцию; · факторы второго порядка – изменение норм расхода производственных ресурсов, замена сырья, материальных и трудовых ресурсов; · факторы третьего порядка – изменение технического уровня, организации и управление производством продукции, изменения уровня транспортно-сбытовых расходов. 2. Факторы экстенсивного и интенсивного развития производства.
Выполняется анализ на основе существующей классификации затрат с выделением центров затрат, постоянных и переменных затрат, прямых и косвенных (накладных) затрат, полезных (производственных) и непроизводственных затрат (потерь и перерасходов).
|
