Препятствия для внутренней интеграции

Очень важно понимать какие препятствия могут создавать трудности или барьеры для внутренней интеграции. В традиционной практике они зачастую возникают из-за: 1. организационной структуры; 2. системы оценки результатов деятельности; 3. владения запасами; 4.информационных технологий; 5. сложившейся в организации системы обмена знаниями.

1. Организационная структура. Традиционные организационные структуры в бизнесе затрудняют какие бы то ни было межфункциональные процессы. В большинстве организационных структур полномочия и обязанности распределены по функциональному признаку. Фактически, и организационные структуры и бюджеты (сметы) соответствуют типу выполняемой работы. В традиционной практике работники объединяются в функциональные подразделения согласно своей специализации: на этом принципе построены отдел управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т.п. Такие подразделения озадачены в первую очередь совершенствованием своих функций. А поскольку целью интеграции является взаимодействие функциональных областей, формальная организационная структура является препятствием и сдерживающим фактором интеграции. Хотя, с другой стороны, такой узкоспециализированный подход объясним тем, что вознаграждения большинства из них строятся на показателях работы и именно функциональных подразделений.

Интеграция таких видов деятельности как логистика, требуют от менеджеров более широких взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных структур, и умение содействовать межфункциональной интеграции. Для успешной интеграции нужны существенные изменения традиционных межфункциональных связей в организации.

2. Система оценки результатов. Традиционные системы оценки результатов затрудняют межфункциональную координацию. Большинство из них прямо отражают организационную структуру. Нужно внедрять такие оценки результатов, которые бы побуждали менеджеров воспринимать отдельные функции, за которые они отвечают, как составные части единого процесса, а не как самодостаточные процессы. Менеджер должен понимать, что порой просто необходимо пойти на увеличение расходов в его функциональной сфере ради снижения общих издержек.

3. Владение запасами. Традиционный подход к запасам обеспечивает надежность и бесперебойность поставок, снижает риск от непредвиденных колебаний спроса. Это помогает поддерживать массовое производство и экономию на масштабах производства. А опережающие поставки обеспечивают работу в области продаж. Но при этих выгодах это связано с издержками. Здесь важно учитывать соотношение этих издержек и выгод, а также риск, связанный с неправильным размещением или устареванием запасов.

4. Информационные технологии. Информационные технологии – это ключевой ресурс всякой интеграции. Однако, конфигурация информационных систем, подобно схемам оценки результатов, как правило, воспроизводят организационную структуру. Большинство баз данных формируются по функциональному принципу и мало пригодны для использования на межфункциональной основе. Потребность в обмене информацией уже привела к созданию банков данных, которые служат единственной цели: взаимной информационной поддержке разных хозяйственных и управленческих систем. Отсутствие таких форм информационного обмена могут создавать препятствия для применения информационных технологий, способствующих интеграции и в этом случае важнейшие данные не становятся общим достоянием.

5. Обмен знаниями. Знания – мощная движущая сила любого бизнеса. Если в организации ограничен свободный обмен знаниями, то это создает дополнительные барьеры для интеграции. Неспособность организации наладить беспрепятственную передачу информации и знаний, усиливает ее функциональный характер, ибо способствует закреплению узкой специализации. Если опытные работники покидают организацию, приходящие им на смену не могут перенять накопленные знания и опыт. Более серьезные проблемы порождают неспособность фирм разработать практические процедуры обмена знаниями между функциональными подразделениями.