Методы устранения монотонности труда и утомляемости рабочих в поточном производстве

Несмотря на высокую эффективность, непрерывно – поточное производство в настоящее время переживает кризис (с социальной точки зренмя). Возникнув 100 лет назад на заводах Форда оно ориентировалось на выполнение простейших операций человеком с низким уровнем грамотности и интеллектуального разви­тия. В настоящее время, когда в развитых странах наблюдается всеоб­щий рост образования, когда для каждого человека труд становится не только источником средств существования, но и смыслом жизни, поточное производство не является основным методом производства массовой продукции. Расчленение процесса на простейшие операции и закрепление их за отдельными рабочими мес­тами, с одной стороны, способствует быстрому приноровлению и тем самым обеспечивает минимальные затраты труда. Но, с другой сторо­ны, однообразие работы, выполняемой в высоком темпе, ослабляет внимание и подавляет жизненную энергию. Именно поэтому там, где используется поток в его классическом виде, наблюдается большая текучесть кадров, снижение производительности, рост брака.

Наи­большая активность рабочего проявляется тогда, когда затраты физического труда чередуются с затратами умственного, благодаря чему труд приобретает творческий характер.

В настоящее время известны и апробированы три основных метода устранения отрицательных последствий непрерывно-поточного производства.

1. Так называемый шведский метод, который используется также в США на заводах Форда. По этому методу на предприятиях шведской фирмы «Вольво», конвейерная сборка как система с прину­дительным ритмом полностью ликвидируется. Вместо нее применяется полустендовая, групповая сборка. Весь процесс сборки автомобиля раз­деляется на укрупненные операции, выполнение которых поручается специализированной группе (бригаде) рабочих. Например, сборка лег­ковых автомобилей «Вольво» разделена на 20 укрупненных операций, выполняемых группами от 15 до 25 рабочих. Каждая группа полностью отвечает за качество выполненных работ. Сборочное производство раз­мещается в здании многоугольной формы, в котором по периметру вы­полняются сборочные операции, а срединная часть служит складом материалов, деталей и комплектующих изделий (рис. 5.8).

Члены группы самостоятельно решают, как распределить между со­бой работу, чтобы выполнить задание по сборке в установленное нор­мами время. Между группами создаются заделы, чтобы мож­но было изменять темп работы.

Главным принципом работы группы является то, что темп работы задает ее коллектив, а не автоматика или конвейер.

Благодаря многоугольной форме здания увеличивается длина внеш­ней стены и большая площадь окон обеспечивает лучшую освещен­ность в дневное время. У каждой группы есть свой вход, комната для переодевания, душевая, туалет, сауна.

Все вышеперечисленное привело в первое время к значительному снижению текучести рабочих и обеспечило небольшой рост произво­дительности труда при увеличении капиталовложений примерно на 10 % по сравнению с конвейерной сборкой.

2. Германский метод применяется в автомобильной промышленности Германии. Его суть заключается в том, что на непрерывно-по­точных линиях создавались гибкие взаи­мосвязи рабочих, занятых на ручных операциях, перед автоматизиро­ванными участками и после них, что позволило освободить рабочих как от жесткой связи друг с другом, так и от такта потока и создать не­которые условия для роста квалификации, повышения привлекательности труда.

На рис. 5.9, а схематически показана часть поточной линии по сборке распределителя зажигания при такте потока 0,2 мин/шт. Из ри­сунка видно, что рабочие места были жестко связаны единым ритмом, располагались с одной стороны линии конвейера, который имел в сво­ем составе наряду с ручными автоматизированные сборочные участки.

На таком конвейере существовала жесткая зависимость от такта, труд рабочих был однообразный, монотонный, с высоким ритмом. Отсутст­вовало общение между людьми. В результате наблюдалась высокая те­кучесть кадров, возрастал травматизм.

Взамен такой линии была организована линия с гибкой связью (рис. 5.9, б), на которой обособили автоматизированные и ручные уча­стки, создав между ними накопители с достаточным количеством деталей. Рабочие места расположили по обеим сторонам линии, что позволило работникам общаться друг с другом. Оборудовали резервные места для обучения новичков. Благодаря этому рабочие места стали независимы друг от друга, укрупнились операции, уменьшилась текучесть кадров, снизились простои оборудо­вания.

 

 

Как видно из схемы, приведенной на рис. 5.9, б, единый конвейер с регламентированным ритмом и жесткой связью рабочих мест разделен на три участка ручной и машинно-ручной работы, каждый из которых обслуживает бригада из четырех человек, выполняющих по четыре опе­рации. Каждая бригада по своему усмотрению осуществляет переком­поновку операций. Например, в 1-й бригаде в данный период целесообразно вы­полнение каждым рабочим четырех операций, во 2-й — двух, в 3-й — по одной. Резервные рабочие места используются для обучения новых работников и выполнения операций за отстающих ра­бочих, благодаря чему сокращен штат.

3. Японский метод. Для японцев первые два метода оказались со­вершенно неприемлемыми, так как применение их приводит к значи­тельному удлинению производственного цикла и увеличению заделов и запасов. Например, цикл изготовления автомобиля на предприятиях фирмы «Тойота» — всего 5 дней, а в США и Европе — 25-35 дней. Поэтому японцы разработали свой метод устранения негативных по­следствий массового поточного производства. Не отказываясь от не­прерывного конвейера, укрупнили операции и обеспечили профессиональную ротацию кадров, а также возможность каждому ра­бочему остановить конвейер в любой момент. Каждый рабочий на кон­вейере осваивает до 10 операций, которые он в состоянии выполнять в высоком темпе, заданном скоростью конвейера. Переход с операции на операцию происходит несколько раз в день. Обучение по принципу такой ротации осуществляется в три этапа:

1) начальники цехов, мастера должны научиться работать на всех
рабочих местах, чтобы показать рабочим, что это возможно;

2) каждый рабочий обучается умению выполнять все операции;

3) разрабатывается график выполнения каждым рабочим всех опе-
раций с частотой чередования несколько раз в течение рабочего дня.

Каждое рабочее место оснащается кнопкой для остановки конвейера теми рабочими, которые не успевают качественно выполнить операцию или ощущают явные признаки переутомления. Считается, что если конвейер не останавливается, это свидетельствует либо о том, что ве­лика норма времени на операции, либо о том, что при их выполнении не уделяется должное внимание качеству. Норма простоя конвейера — 20 мин в смену. Каждые 2 ч рабочие на конвейере меняются местами (для снижения утомляемости). Кроме того, для снятия психологиче­ского напряжения и повышения заинтересованности в труде конвейер сконструирован таким образом, чтобы рабочие могли видеть конеч­ный продукт, сходящий с линии.

Рассмотренный метод обладает следующими преимуществами: ко­роткий цикл производства, не требуются дополнительные капитало­вложения, высокая степень разнообразия рабочих движений, высокая квалификация рабочих и как следствие этого — высокая производи­тельность труда.

Таким образом, опыт японских предприятий показывает, что не­прерывно-поточное производство далеко не исчерпало своих возмож­ностей.

Главное, что объединяет рассмотренные выше методы совершенст­вования потока, — попытка добиться разнообразия рабочих приемов и повысить профессиональный уровень рабочих.