Дискуссионное совещание

Сущность метода состоит в том, что рабочая проблема обсуждается с разных сторон, это позволяет своевременно выявить возможные по­грешности и ошибки. Будущий проект создается в условиях теоретического эксперимента, происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обычно принимают участие руководи­тели или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7-10 участников, так и из 20-30 человек. Продолжительность совещания — приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во вре­мя подготовки к этому мероприятию каждому участнику отводится особая интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения: докладчик, критик, соглашатель, ана­литик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. Также должны присутствовать сотрудники, исполняющие функцию таймера и фиксирующие предложения и замечания.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективности проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик форму­лирует замечания, указывает на ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты как в пред­ложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выяв­ляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о..., потом мы перешли к...» Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель стимулируют беседу своим присутствием и активным вниманием. Тай­мер следит за тем, чтобы участники не перебивали друг друга и каждому было отведено свое время для выступления.

 

Пример

В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения нового направления в работе — финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее подходящий с точки зрения прибыли. В результате об­суждения, которым руководил один из заместителей председателя правле­ния банка, было принято решение финансировать программу по жилищно­му строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Мнение специалиста

 

Юлия Яновская, эксперт кадрового агентства «Визави Консалт».

Методы «мозгового штурма» и дискуссионного совещания проверены временем и эф­фективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь вот от какой опасности. Когда «мозговой штурм» проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются доверить свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы создать не получится. В этом слу­чае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно.

 

Наиболее эффективно привлекать для решения рабочих проблем нового человека. В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился тот, кто оценит наши идеи. Кроме того, он не будет обременен опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзя­тому анализу предложений.

 

Наталья Самоукина,кандидат психологических наук, бизнес-тренер,
генеральный директор Центра управления персоналом

Источник: Лучшие HR-решения, экспертиза журнала

 

Принятие коллективных решений не сводится только к го­лосованию избирателей на выборах. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях, словом, в небольших группах. В роли ЛПР в этом случае выступает группа, принимающая решения (ГПР). Как организовать работу ГПР? Где гарантии, что люди, имеющие различные предпочтения, могут прийти к соглашению?

Традиционным способом решения этих проблем является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллек­тивного органа, принимающего решения, выступают как экс­перты, оценивая различные варианты решений и убеждая дру­гих членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.

Несомненными преимуществами такого способа принятия коллективных решений являются:

• Возможность для каждого из членов ГПР высказать свое мнение и обосновать его;

• Возможность для каждого из членов ГПР выслушать мнение всех других членов.

Наряду с указанными достоинствами применение традици­онного способа решения задач коллективного выбора в ГПР в ряде случаев сопровождается следующими отрицательными яв­лениями:

• чрезмерно сильное влияние на ГПР доводов одного или не­скольких членов (коалиции), направленных на выпячивание положительных особенностей предпочитаемых ими ва­риантов решений;

• большая и зачастую неэффективная трата времени членами ГПР, особенно при сильном расхождении мнений у некото­рых из них;

• поспешное применение правила большинства, не позво­ляющего учесть мнения всех членов ГПР.

С попытками преодолеть те или иные отрицательные черты традиционных способов принятия коллективных решений свя­заны различные направления исследований. Мы остановимся далее на проблемах выбора, решаемых ГПР: даны какие-то объекты (варианты капиталовложений, акции, предприятия и т.д.). Необходимо выделить из них лучший, разделить на клас­сы, упорядочить, т.е. решить задачи, типичные для принятия индивидуальных решений.

Принятие решений в ГПР разительно отличается от приня­тия индивидуальных решений. У каждого из членов группы имеется, как правило, свой взгляд на проблему. Если эти взгляды полностью совпадают либо если в группе есть дикта­тор, навязывающий свои предпочтения, то задача принятия коллективных решений не возникает. В общем случае основной для ГПР является проблема поиска компромисса, приемлемого для всех членов группы.

Можно выделить три направления исследований по принятию решений в малых группах.

• Неантагонистические игры. Одно из направлений в тео­рии игр [8], ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса - по­иск точек равновесия. Работы в данном направлении имеют, как правило, чисто теоретический характер.

• Групповые системы поддержки принятия решений. Раз­рабатываются локальные сети для членов ГПР, а также фор­мальные алгоритмы сравнения предпочтений на заданном мно­жестве объектов. Как правило, системы поддержки принятия решений предназначены для ознакомления каждого из членов ГПР с мнениями других. Задача согласования мнений членов ГПР либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения данный подход не соответствует задачам принятия ответственных решений.

• Организация работы ГПР с помощью посредника (ана­литика, консультанта). Это направление исследований с прак­тической точки зрения является наиболее перспективным. Яр­ким примером могут служить так называемые конференции по принятию решений (decision conference). Организация и прове­дение конференций по принятию решений связаны с именами С. Камерера (США) и Л.Филипса (Англия). Они первыми раз­работали методологические основы организации конференций по принятию решений и получили хороший практический ре­зультат.