Методы выработки коллективных решений - методы групповых дискуссий
или дискуссионные методы, применяющиеся для принятия управленческих решений.
Методы групповых дискуссий являются средством приобщения руководителей к выработке коллективного стиля руководства, повышают мотивацию и вовлеченность участников в решение обсуждаемых проблем. Ситуация групповой дискуссии стимулирует глубинное ассоциативное мышление, заставляет участников высказывать то, что они не формируют в своих условиях. Этому благоприятствует эмоциональная атмосфера интеллектуального соперничества, складывающегося в ходе дискуссии.
Метод анализа конкретных ситуаций (АКС) был разработан в 20-х гг. XX в. в Гарвардской школе бизнеса. Принято выделять три основных типа ситуаций: стандартные, критические, экстремальные. Для обучения руководителей наибольший интерес представляют стандартные (повторяющиеся) ситуации, так как в совокупности именно они отнимают время руководителя и создают большую проблему руководства, нежели экстремальные ситуации.
Под конкретной ситуацией понимается событие, в котором интересы участников противоречивы (конфликт) или вступили в противоречие с окружающей средой. Как правило, это нежелательные нарушения или отклонения в социальных, экономических, организационных, производственных и технологических процессах. С этой точки зрения ситуация характеризуется увеличением социальной напряженности, проявлением эмоций, изменением режимов, повышением затрат, снижением эффективности деятельности. Наиболее характерные черты ситуации - неопределенность, непредсказуемость ее появления.
АКС проходит в несколько этапов:
Введение в изучаемую ситуацию и стоящую за ней проблему.
Постановка задачи - разбиение на группы, получение описания ситуации, время работы и т.д.
Групповая работа над поиском вариантов решения.
4. Групповая дискуссия. Представители подгрупп поочередно выступают с сообщением о результатах работы; обосновывают предлагаемый вариант решения. После выступления представителей подгрупп начинается общая дискуссия: обсуждение точек зрения и решений, оценка результатов анализа, формирование единого подхода к решению подобного рода проблем, выбор наилучшего решения в данной ситуации.
Балинтова сессия. Часто изложение кому-либо сложной проблемы помогает кристаллизации мыслей и приближает к решению этой проблемы. Когда человек находит нужные слова, чтобы просто изложить проблему, он может найти и простое решение, которое до этого ускользало от него из-за обилия всякого рода деталей. А если собеседник к тому же разбирается в поставленной проблеме и может задавать уточняющие вопросы и предлагать какие-нибудь пути ее решения (пусть даже спорные), то это помогает лучше разобраться в данной проблеме, взглянуть на нее с новой стороны.
Именно на этом принципе основан предлагаемый метод коллективного принятия решения, в свое время апробированный английскими врачами Балинтами, создавшими постоянный семинар по обсуждению проблем участников.
При проведении балинтовой сессии можно выделить три основных этапа:
на первом этапе из группы экспертов выбирается человек, у которого есть требующая разрешения проблема. Этот человек коротко, но в то же время достаточно полно излагает суть своей проблемы группе;
на втором этапе члены группы поочередно задают этому человеку вопросы по рассматриваемой проблеме и получают на них подробные ответы. Данная процедура продолжается по кругу до тех пор, пока не иссякнут все вопросы. Тот, у кого нет вопросов, может пропустить свою очередь, а если вопросы появятся позднее, то он имеет право опять включиться в обсуждение;
на третьем этапе все члены группы излагают свои варианты и пути решения поставленной проблемы, дают советы и рекомендации.
В заключение тот человек, чья проблема подверглась обсуждению, благодарит всех членов группы, отмечает, что нового и полезного он вынес из этого обсуждения.
При этом необходимо отметить, что здесь не ставилась цель сразу найти оптимальное решение проблемы (как правило, это не удается). Главная цель - помочь человеку глубже вникнуть в эту проблему (как-то по-новому взглянуть на нее), привести в порядок свои мысли. Данное обсуждение может послужить толчком для решения, которое придет в голову позднее.
Следует также отметить, что данный метод может быть наиболее полезен для решения проблем молодых руководителей, не имеющих еще большого опыта практической работы.
Таким образом, цель балинтовой группы - воссоздать более широкую картину проблемы, найти нетрадиционные пути ее решения.
Сессия балинтовой группы выглядит следующим образом:
Каждый из участников в порядке очереди докладывает свою проблему.
Выбирается проблема для обсуждения.
Поочередно задаются вопросы.
Вносятся предложения, рекомендации.
Делаются обобщения и выводы.
Мозговой штурм (МШ) - один из этапов принятия управленческого решения, являющийся весьма распространенной и эффективной формой при разработке альтернативных вариантов решения обсуждаемой проблемы. Этот метод называют также методом «мозговой атаки», и в силу его важности и распространенности характеризуется более подробно в отдельной статье (см. «Мозговая атака»).
Свободная дискуссия. В свободной дискуссии вырабатывается умение руководить проведением дискуссии, а также доказывать свое мнение и прислушиваться к мнению других участников дискуссии.
Метод «635» хорошо комбинируются с другими методами, например, с методом мозговой атаки (см.) и используется при конкретизации высказываемых идей или при поиске вариантов решения проблемы. Важным условием применения этого метода является то, что обмен информацией между членами группы разрешается только в письмен ном виде. Представляемые в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем устно высказанные идеи.
На первом этапе каждый из шести членов группы записывает основные идеи для решения поставленной проблемы. Для этой цели, а также в целях предупреждения пространственного описания идей разработан бланк.
На втором этапе основные идеи (6x3 = 18) по очереди поступают к членам коллектива, каждый из которых дополняет их еще тремя мыслями, касающимися решения поставленной проблемы. После прохождения всех этих шести участков бланк содержит 108 идей.
Основные условия применения метода «635» следующие:
обеспечение неоднородности состава группы;
формулирование проблемы до начала работы группы, что является задачей преподавателя или подготовительной группы «мозговой атаки»;
сообщение проблемы членам группы до начала работы за 2-3 дня с тем, чтобы в полной мере могли быть использованы возможности «инкубационного» периода;
запрещение устного обмена информацией между членами группы;
стимулирование импровизации (активности) членов группы посредством строгого соблюдения на меченных сроков.
На основе практического применения данного метода можно сделать следующие выводы:
метод «635» хорошо комбинируется с другими методами, например, с методом мозго вой атаки, при конкретизации высказываемых идей, поиске вариантов решения проблемы;
основные и дополнительные идеи в отдельных случаях могут быть представлены в виде рисунков; данный метод применим в условиях, когда члены группы территориально разобщены, хотя в этом случае возрастают затраты времени и снижается творческий накал;
качественная оценка работы группы дается на основе незаполненных рубрик бланка, а не на основе числа ответов и высказанных идей;
представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем устно высказанные идеи, хотя зачастую первые бывают и менее оригинальными;
обязательность письменного изложения идей не позволяет членам группы даже временно оставаться пассивными.
Метод «метаплан». Данный метод соединяет в себе преимущества метода мозговой атаки, а также положительные черты визуального наблюдения.
Методологические характеристики рассматриваемого метода следующие:
работа членов группы стимулируется постепенно увеличивающейся и наглядно представленной информацией;
вследствие визуального наблюдения идей исключается возможность ошибок, которые обычно могут возникать при запоминании слуховой информации, исключается недоучет отдельных идей;
концепция решения проблемы формируется путем объединения в систему ин формации, полученной в процессе выявления проблемы, а также высказанных идей;
при проведении отдельных операций метода в отношении общего срока его реализации и продолжительности отдельных операций соблюдается строгая программность.
Шаги реализации метода:
1.Дается поручение группе выявить проблему, составить карту потерь. Члены группы, отвечая на вопросы: «В чем состоят потери?», «Что собой представляют мобилизуемые резервы?», заполняют разноцветные карточки.
Преимущества подобной регистрации идей состоят в следующем:
продолжительность представления идей сокращается вследствие одновременного заполнения всех карточек;
различные идеи, рекомендации могут быть просто сгруппированы и перегруппированы на обобщенном табло;
разные цвета карточек и записей позволяют облегчить работу по систематизации;
сама форма карточек заставляет формулировать ответы в сжатом виде;
принцип «на одной карточке один ответ» облегчает работу по составлению плана мероприятий по решению проблемы.
Карточки с ответами поступают на обобщенное табло, размер которого составляет примерно 1,6x4 м. На нем свободно размещаются 6-7 карточек каждого из 15 человек группы, т.е. всего 100-120 ответов, что обеспечивает хороший их обзор.
2. Карточки с ответами систематизируются в «банк» информации.
Выявленные потери и резервы классифицируются в группы с короткими и длительными сроками реализации, в рамках которых выделяются подгруппы в зависимости от требуемых материально-технических, трудовых, организационных и иных предпосылок.
Метод «за - против». При подготовке метода голосования «за - против» группа определяет варианты решения проблемы и представляет их в схематичном виде так, чтобы основные характеристики могли наблюдаться всеми членами группы одновременно.
Из множества вариантов выбираются необходимые варианты на заседании жюри путем балльной оценки вариантов каждым членом жюри. К каждому обсуждаемому варианту необходимо прикрепить по два представителя концепции «за» (т. е. «защитников», положительно характеризующих вариант) и столько же представителей концепции «против» (т. е. отвергающих вариант).
I этап. Представители концепции «за» и «против» по очереди получают слово и в
сжатом виде приводят свои аргументы, которые ассистентами жюри фиксируются на
«табло доводов», с тем чтобы все члены жюри одновременно имели общее представление о всей совокупности доводов. Предположительность первого этапа - 10-15 мин.
II этап. Представители концепции «за» и «против» меняются ролями и приводят дополнительные доводы «за» и «против» рассматриваемых вариантов, которые фиксируются на табло.
этап. Жюри обсуждает все доводы и при необходимости дополняет.
этап. Жюри дробится на подгруппы по 4-6 человек, задачей которых является обработка и совершенствование (вне зависимостей друг от друга) принятых вариантов. Подгруппы стремятся дополнить, усовершенствовать один и тот же вариант разны ми способами (методом «мозговой атаки», «635»).
Метод Делъбека включает следующие этапы:
определение проблемы;
выявление факторов, способствующих и препятствующих достижению цели, взаимосвязи между ними;
разработку вариантов решения проблемы, выбор наиболее оптимального варианта.
Для успешного применения рассматриваемого метода необходимо, чтобы были вы
полнены следующие условия:
члены группы были заинтересованы в решении проблемы;
решаемая проблема не превосходила возможностей группы и тем самым способствовала пассивности отдельных ее членов, равно как и не сводилась к незначительной или простой задаче, решение которой не требует творческого подхода;
идеи, поданные членами группы, оценивались только на этапе качественной оценки.
В процессе применения метода Дельбека выделяют следующие фазы:
члены группы описывают независимо друг от друга короткими предложениями фактическую ситуацию (максимально требуемое время - 15 мин.);
члены группы выбирают самые характерные предложения, зачитывают их;
визуально документируя (на доске, бумаге, экране) предложения, число которых соответствует числу членов группы; фиксируется число идентичных предложений;
процедура повторяется до тех пор, пока число отличающихся предложений не будет сведено к нулю или к минимуму;
синтезируются предложения, выражающие мнение коллектива, и тем самым определяется фактически сложившаяся ситуация;
члены группы описывают желаемое (достижимое) положение вещей, определяют критерии таким образом, как это отмечено в п. 1;
после чтения написанного следует дискуссия примерно 20 мин, цель которой заключается в подготовке к выбору предложения, наиболее полно отражающего достижимую ситуацию. Время выступления каждого участника ограничено и равно;
после дискуссии каждый член группы записывает три предложения, располагая их по степени важности;
поставленной цели соответствует предложение, с которым соглашается большинство участников (оно определяется путем составления матрицы предложений или простым голосованием);
составляется список факторов, препятствующих достижению цели, в соответствии с п. 7-10, т.е. посредством письменной регистрации идей, коллективного их обсуждения и голосования;
определяются факторы, способствующие достижению цели (аналогичным образом);
составляется план реализации предложения, содержащий те обязательные меры, которые необходимы для элиминирования негативных факторов и полного проявления действия позитивных факторов. Определяются лица, участвующие в процессе реорганизации. Правила работы при этом не меняются.
Недостатком метода Дельбека следует признать неизменность методов коллективно го труда во всех фазах процесса рационализации. Многократное повторение действий (причем в неизменной форме) может снизить активность членов группы.
Рекомендуемые области применения:
решение задач, требующих знаний в различных областях и многих профессий;
сбор информации и контроль ее содержания;
составление прогнозов;
выявления многосторонности и взаимосвязанности сложных задач.
Метод ролей. Метод ролей может быть использован:
для сбора данных, доказывающих правильность выбранной концепции;
для предварительного ознакомления с контраргументами, которые могут воз никнуть в процессе утверждения конкретного варианта решения проблемы и которые необходимо опровергнуть;
для использования перечисленных выше данных и аргументов в целях совершенствования избранной концепции.
Задачей группы на подготовительном этапе является выявления конфликтных ситуаций. Из состава группы выбираются наиболее подходящие партнеры для имитации дан ной конфликтной ситуации так, как она получила бы, по их мнению, развитие в действительной жизни. Подготовка к роли занимает 20-30 мин. Если возникает необходимость в создании соответствующего фона, то группа делится на подгруппы, выполняющие роль консультантов при подготовке участников игры для исполнения той или иной роли.
Время игры составляет 15-20 мин. Исполнители ролей обосновывают свои точки зрения объективными данными, доказательствами, опровергают контраргументы противника. В протоколе фиксируются в форме «тезисы - антитезисы» все доводы, доказательства, включая также и такие, которые связаны с эмоциями или являются результатом риторических приемов.
В процессе игры как ее участники, так и члены группы получают живое, жизненное представление о создавшейся ситуации и о возникшей проблеме, о ее личностных и материально-вещественных факторах и предпосылках, о тенденциях возможного развития и решения. Накопленный в процессе игры опыт формируется в виде конкретных тезисов. которые обсуждаются и оцениваются всеми участниками группы.
При этом ставятся следующие вопросы-тесты:
Каковы для контрпартнера наиболее неприятные доводы, вопросы и возражения?
Какие доводы, возражения и вопросы остались без ответа или не были опровергнуты?
Какие доводы и рекомендации являются наилучшими?
Какие принципиально новые доводы, рекомендации требуют повторного осмысления?
Какие доводы должны быть соединены, связаны для того, чтобы они дополняли и усиливали друг друга?
Какое особое поведение, отличающееся от обычного, проявили участники в процессе игры?
Выбранные в качестве полезных и многообещающих доводы и рекомендации подробно детализируются и развиваются специально созданными подгруппами.
С использование этого метода можно воспроизводить различные хозяйственные ситуации, которые связаны с выполнением договорных обязательств, соблюдением платежной дисциплины и т. д.
Метод ролей комбинируется с деловыми играми, т.е. групповой имитацией выработки управленческих решений по заданным правилам в искусственно созданной проблемной ситуации.
Эти методы имеют важное значение для обучения специалистов и руководителей навыкам решения различного рода нестандартных проблем производственной жизни, для решения реальных проблем, накопившихся или вновь возникших в управленческой практике предприятий.
Блочные методы. Вариантами данных методов являются метод блока дискуссий и метод блока вопросов.
В рамках первого из указанных вариантов ведется дискуссия между 2-6 участниками перед аудиторией из 20-25 человек (которые должны быть активизированы в результате споров) об определенной проблеме. Причем не выдвигается в качестве обязательного усло вия однозначное определение проблемы. Выступающие не придерживаются кафедральной формы выступления, свои мнения они выражают в сжатой форме и быстро; дополняются предложения таким же образом. Впоследствии подключается в дискуссию и вся аудитория.
Метод блока дискуссий может быть рекомендован, если:
имеются надлежащим образом подготовленные, информированные и имеющие опыт коллективной работы игры партнеры-спорщики;
задача заключается: а) в сосредоточении внимания аудитории по проблеме, на осознание ее важности; б) в активизации членов группы для решения проблемы, началом которого в данном случае служит дискуссия; в) в ознакомлении с противоположными мнениями и точками зрения.
Второй вариант (метод блока вопросов) методически похож на первый. Задачей спрашивающих является получение ответов на такие вопросы опрашиваемых, которыми интересуются члены группы. Опрашиваемые обсуждают поставленный вопрос в присутствии группы, определяют список, очередность возможных ответов. По завершении дискуссии группа оценивает важность (реальность, актуальность) заданных вопросов и поступивших ответов при помощи матрицы предпочтений.
Дискуссия с разделением интеллектуальных функций. Эта форма выработки и принятия управленческих решений предусматривает разделение функций по генерации, развитию, обсуждению, критике и конкретной разработке идей между различными группами участников.
Группа «генераторов» проводит мозговой штурм, стараясь выдвинуть максимальное количество идей по решению данной проблемы.
Группа «эрудитов» развивает выдвинутые идеи в духе новейших достижений науки и техники.
Группа «экспертов» подвергает предложенные идеи критическому анализу, может отвергнуть некоторые идеи или вернуть их на доработку «эрудитам» и «генераторам».
В задачу «рабочей группы» входит окончательная редакция выдвинутых предложе ний, выработка плана мероприятий по их реализации.
