Основные мотиваторы деятельности

В теории деятельности, разработанной советскими психологами, описывается формирование, так называемых, «узлов личности» [3, с. 84], которые образуются при совершении человеком выбора под действием различных потребностей и мотивов. Эти «узлы» формируют независимую личность, которая в свою очередь взаимодействует с окружающей средой, обществом и поступками человека. «Узлы личности» также участвуют в формировании ценностей и внутренних установок человека. Известно, что все люди индивидуальны, обладают своими уникальными особенностями. Насколько разнообразны в своем поведении люди, настолько разнообразны их потребности и, следовательно, мотиваторы, которые заставляют совершать определенные действия для удовлетворения этих потребностей.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

Потребности и мотиваторы всегда связаны. Рассматривать и учитывать их также необходимо вместе [9].

1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья.

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Например, во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий. Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи.

Для удовлетворения первой категории потребностей в качестве мотиваторов могут быть следующие:

· Организация питания для персонала.

· Фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения, отрицательная оценка со стороны руководства, если сотрудники пренебрегают обедом.

· Личный пример руководителя, занятия спортом, проявление жизнерадостности.

· Корпоративные абонементы в спортклубы.

· Корпоративные спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.).

· Выяснение жизненно важных потребностей сотрудников на этапе приема в компанию.

· Обеспечение возможности получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартира).

2. Потребность в признании.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Для второй группы потребностей могут быть следующие мотиваторы:

· Публичное выражение позитивной оценки сотрудника, успешно решившего сложную задачу.

· Своевременное выражение благодарности за хорошую работу, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.

· Разработка и внедрение в компании системы званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).

· Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.

· Вознаграждение сотрудника за стаж работы в компании.

3. Потребность в общении.

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. К активным контактам настроены чаще люди подвижные, общительные, нежели замкнутые.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Мотиваторы для общительных сотрудников:

· Формулирование заданий, связанных с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).

· Направление общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.

· Выделение специального времени для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после).

· Организация кофе-брейка в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.

· Организация регулярных корпоративных отдыхов для всей компании или отдельных подразделений.

· Корпоративный отдых вместе с членами семей сотрудников.

· Организация корпоративных праздников (например, день рождения компании).

· Создание корпоративных традиций.

4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе.

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

· Поддержание хороших отношений с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.

· Делегирование неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.

· Направление неформальных лидеров-миротворцев на урегулирование конфликтов между сотрудниками.

· Выделение из опытных работников наставника для новых сотрудников с целью облегчения социальной адаптации.

· Выделение отдельных помещений для работы команды.

· Поддержание командной символики и знаков отличия.

· Поощрение оперативных совещаний для обмена информацией и мнениями внутри команды.

· Введение корпоративного требования к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковой униформы для рабочих.

· Поощрение командных видов спорта и соревнований между командами, тренинги по командообразованию.

· Организация для рабочих групп совместных перерывов в работе, для общения.

5. Потребность в надежности и безопасности.

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

· Организация хорошей экологии рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).

· Оборудование теплых бытовок для рабочих, для приведения себя в порядок после смены.

· Выработка уверенного, но сдержанного стиля в общении с подчиненными.

· Запрет на использование ненормативной лексики на работе.

· Официальный запрет унижения и оскорбления сотрудников и подчиненных.

· Строгое выполнение экономических обещаний по выплате заработной платы и бонусов.

· Объяснение и аргументация распределения премиальных между сотрудниками, разъяснение и обсуждение критериев оценки работы.

6. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Возможные мотиваторы для удовлетворения потребности:

· Лояльное отношение к сотрудникам со стороны руководства как к партнерам по работе.

· Публичное уточнение на совещании: «Мы с Даниилом Геннадьевичем решили...»

· Привлечение лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашение на совещания, экспертное мнение).

· Организация «мозгового штурма» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.

· Знание важных дат в жизни ценных сотрудников, поздравление с днем рождения, юбилеем, семейными событиями.

· Приглашение успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».

· Приглашение старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в кабинет руководства.

7. Потребность в социальном статусе и власти.

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

· На этапе приема на работу обозначение перспективы карьерного роста.

· Включение перспективных сотрудников в резерв на управленческую должность.

· Выполнение обещаний по повышению сотрудника в должности.

· Делегирование сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.

· Создание условий для реализации организаторских способностей сотрудника.

· Создание новых направлений деятельности и их передача сотрудникам-лидерам.

· Поддержание в компании разработки новых проектов.

· Организация и поддержание в компании корпоративного института, внутренними преподавателями которого могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.

8. Потребность в независимости и свободе.

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Основные мотиваторы:

· Предоставление участков работы, где требуется самостоятельность.

· Предложение выступить экспертом при оценке новых проектов.

· Предложение задачи по внутреннему аудиту компании.

· Назначение в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления.

· Возможный минимальный контроль.

· Создание условий для принятия самостоятельных решений.

· Предоставление отдельного кабинета или помещения.

· Делегирование доверительных поручений со стороны руководства.

9. Потребность в самоутверждении.

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Такие люди оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Возможные мотиваторы:

· Возможность в реализации как специалиста.

· Интересная работа, создающая условия для самовыражения.

· Создание условий для творческой, содержательной работы.

· Создание условий для профессионального роста (направление на учебные семинары, курсы и т.д.).

· Поощрение инициативы сотрудника.

· Интерес к новым идеям сотрудника.

· Создание условий для самостоятельной работы.

· Осуществление над работой минимального контроля.

10. Потребность в престиже.

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину современной модели, работает в известной компании, можно сделать вывод о том, что для такого сотрудника важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то, что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто выступает серьезным мотиватором.

Возможные мотиваторы:

· Поддержание деловой культуры в компании, формулирование требований к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.

· Красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников. Проявление заботы о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.

· Создание стильной корпоративной символики, работа над логотипом, сайтом компании, выдача сотрудникам ежедневников, блокнотов, ручек, календарей и пакетов с корпоративной символикой.

· Стимулирование честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий; обновление обстановки кабинетов, замена марки служебной машины на более престижную, смена поколения рабочего компьютера.

· Проведение корпоративных праздников в престижных ресторанах.

· Приглашение на корпоративные праздники модных и известных артистов.

· Организация семинаров или тренингов в престижных местах.

· Организация семинаров по деловому этикету и корпоративной культуре.

· Положительная оценка внешнего вида сотрудника, имеющего потребность в престиже.

11. Потребность в творчестве.

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей — все эти условия стимулируют сотрудников имеющих потребность в творчестве. Творческих людей привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии.

Возможные мотиваторы:

· Формулировка творческих, нестандартных задач.

· Создание условий для свободного графика работы.

· Отсутствие директивности и жесткости в управлении.

· Возможно минимальный контроль.

· Поощрение работы в команде.

· Поддержание креативного лидера.

· Обеспечение техническими и информационными ресурсами.

· Организация «мозговых штурмов» по решению креативных задач, контроль результатов таких обсуждений, внедрение наиболее интересных идей.

12. Потребность в осмысленности работы.

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается руководством и ведущими лидерами.

Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании.

Возможные мотиваторы:

· Формирование управленческой харизмы у руководителя.

· Воодушевление сотрудников примером и энергией руководителя.

· Видение должно быть осуществимым. Нереализуемая мечта не мотивирует людей.

· Мотивация сотрудников через полезность их работы для других.

· Повторение формулировки миссии компании на важных совещаниях и конференциях.

· Отсутствие формализма в обращении к персоналу, необходимость в искренности.

· Обращение с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

Таким образом, насколько разнообразны в своем поведении люди, настолько разнообразны их потребности и, следовательно, мотиваторы, которые заставляют совершать определенные действия для удовлетворения этих потребностей. Мотиваторов значительно больше, чем потребностей, так как одну и ту же потребность можно удовлетворить различными способами.

Выводы по главе 2:

1. Сущность функции управления персоналом в организации в том, что ей принадлежит системное организованное воздействие с помощью комплекса взаимо­связанных мер на процесс формирования, распределения персонала организации, на создание условий для использования профессиональных качеств работника в целях обеспечения эф­фективности работы организации и всестороннего развития работников.

2. Среди функций управления персоналом, мотивации принадлежит если не главная, то весьма важная роль. Основные функции управления персоналом направлены на выявление, применение, развитие таких категорий как, знания, умения, навыки, характеризующие компетенции работников, для достижения поставленных целей и задач. Маркетинг, рекрутинг, адаптация – все это, безусловно, направлено на достижение максимального эффекта от использования человеческих ресурсов. Однако, то на сколько эффективно сотрудник захочет применять свои навыки, знания и умения зависит целиком и полностью от системы мотивации. Необходимо оговориться, что огромное значение имеет понятие внутренней мотивации, самомотивации. В первую очередь службе управления персоналом при поиске и найме сотрудников необходимо заниматься выявлением сотрудников с высокой степенью мотивированности. В тех случаях, когда степень самомотивации сотрудника не высока, функция мотивации даст возможность применить дополнительные меры к повышению эффективности человека и компании в целом.

3. На вопрос, какие дополнительные меры необходимо применять, в случае не достаточной самомотивации сотрудника, ответом послужат знания основных мотиваторов деятельности. При правильном выявлении потребностей и диагностики мотиваторов конкретного сотрудника можно добиться значительного повышения эффективности труда.