Эффективной мотивации

 

По иерархии потребности Маслоу в первой, базовой группе лежат потребности в существовании или физиологические потребности, к этой группе относятся так же денежное вознаграждение и оплата труда. Согласно этой модели высшие потребности актуализируются только после удовлетворения низшей потребности.

Отечественный специалист Владимир Герчиков в своих научных работах, усомнился в том, что заработная плата – единственный мотиватор, одинаково важный для всех работников.

С позиции индивидуального подхода при построении системы мотивации персонала он выделил пять типов мотиваций и описал конкретные мотиваторы для каждого мотивационного типа.

Индивидуальный подход при поиске мотиваторов для отдельных и ключевых сотрудников, о котором говорил В. Герчиков, можно осуществлять не только посредством типологии мотиваций, но и при помощи идеи мотивационного профиля, завоевывающей свою популярность в условиях кризиса. Существуют опросники, направленные на выявление мотивационного профиля сотрудников, например, опросник «Мотивационный профиль», авторами которого являются Ш. Мартин и П. Ричи [28].

Известно, что потребности человека создают для него внутренние импульсы к действию с целью их удовлетворения, мотиваторами выступают внешние условия, при помощи которых потребности могут быть удовлетворены. У тех или иных людей разные потребности, которые по степени значимости выстраиваются в своеобразную «очередь» или мотивационный профиль. Важно при этом учитывать то, что не только потребности, но и мотивационные профили у различных людей разные. В связи с этим в компании могут присутствовать не только пять мотивационных типов, но значительно большее их количество.

Потребность в хорошем заработке в мотивационном профиле работника далеко не всегда находится на первом месте. Более того, зная мотивационный профиль сотрудника, в условия кризиса данную потребность можно заменить другими мотиваторами, не являющимися материальными.

Мотивационный профиль человека составляет в основном три потребности, к удовлетворению которых он стремится на работе:

1. доминирующая потребность (занимает первое место по значимости для сотрудника);

2. компенсирующая потребность (находится на втором месте по значимости);

3. потребность фонового уровня (занимает третье место по значимости).

Доминирующая, стоящая по значимости на первом месте,является самой важной для конкретного человека. Она представляет собой то, что он хочет в настоящий момент больше всего, без чего человек не может жить, что ему нужно получить срочно и обязательно. Например, доминирующей потребностью может быть потребность в самореализации в условиях интересной, творческой работы. Такая потребность имеет значение в течение нескольких лет, а, возможно, на протяжении всей жизни специалиста.

Компенсирующая потребность тоже является важной для человека, но ее значимость ниже значимости доминирующей потребности. Она представляет собой то, что хочет человек, ему это нужно, но его желание не такое приоритетное, как желание относительно удовлетворения первой, доминирующей потребности. Например, компенсирующей потребностью может выступать потребность в обучении или в работе в сплоченной команде.

Фоновая потребность является важной для человека, но по степени значимости занимает в его сознании третье место. Она представляет собой то, что интересно для него, это может быть важным, но в списке его приоритетов фоновая потребность третья. Например, может быть фоновое желание работать в красивом офисе или в офисе, расположенном сравнительно близко от дома, что означает меньшие временн ы е затраты на дорогу.

Приоритеты доминирующей, компенсирующей и фоновой потребностей индивидуальны для каждого работника.

Если компания работает в благоприятной среде, то при формировании персональной мотивации ключевых специалистов, необходимо создание условий для удовлетворения выявленных потребностей человека. Конечно, все потребности работника удовлетворить не возможно, но доминирующие должны быть базовыми мотиваторами при построении персональной мотивации ключевого специалиста, что будет способствовать его лояльности и мотивированности в течение трех–пяти и более лет работы в компании.

Если организация работает в условиях кризиса, то знание мотивационного профиля ключевого сотрудника является особенно полезным. Как правило, в период кризиса компания сокращает расходы на персонал, и скорее всего доминирующая потребность работника, например, в достойной оплате не может быть удовлетворена. Чтобы сотрудник не ушел из фирмы и не снизил свою эффективность, можно предложить ему интересную работу, поскольку второй доминирующей потребностью для него выступает, например, интересная, творческая деятельность. Однако если в период кризиса компания сворачивает инновационные проекты, то именно компенсирующие потребности сотрудника на определенный временной период «сработают» по типу замещения неудовлетворенных доминирующих потребностей. Такая замена позволит поддержать эффективность и лояльность работника.

Если кризис заставляет компанию максимально сократить бюджет, то необходимо обратить внимание на потребности сотрудника, имеющие фоновый уровень.

Данная гибкая система удовлетворения потребностей позволяет мотивировать сотрудника как горизонтально, внутри какой-то определенной группы потребностей, так и вертикально, между различными группами потребностей.

Таким образом, основными исследовательскими рекомендациями по изучению проблемы низких мотивационных воздействий являются:

1. Необходимость изучения практических примеров индивидуального подхода к каждому типу сотрудника

2. Выявление и диагностика всех трех типов персональных мотиваторов, на основе современных опросников В. Герчикова или Ш. Мартина и П. Ричи.

3. Анализ комплексного применения персональных мотиваторов.

4. Изучение системности мотивационных воздействий в организации.