ТЕМА 2. Організаційні структури управління підприємством

 

 

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту, структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

 

Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури — невід'ємний атрибут усіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

 

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

 

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

— вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

— інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їхньому взаємозв'язку.

Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їхньої реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

 

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

а) склад і структура функцій управління;

б) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

в) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

г) склад самостійних структурних підрозділів;

г) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

д) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий вклад у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

— адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

— гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

— адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

— спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

— оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

— оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

— надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

— простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

 

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1) бюрократичні структури;

2) адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького "бюро", "канцелярія" або грецького "влада", "панування", букв. — панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 8.1). Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Таблиця 8.1

ХАРАКТЕРИСТИКИ РАЦІОНАЛЬНОЇ БЮРОКРАТІЇ

Характеристики

Зміст окремих характеристик

 

Перша

 

Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді

 

Друга

Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому

 

Третя

Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків

 

Четверта

Об'єктивізм, із яким офіційні особи виконують посадові обов'язки

 

П'ята

Найм на роботу в суворій відповідності до кваліфікаційних вимог

 

 

Починаючи з 60-х років, деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їхні позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, гнучкіші типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати ефективнішими, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто буває так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, керівництво великої організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що кожен виробничий підрозділ очолює керівник (орган), який здійснює всі функції управління (табл. 8.2). Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівникові (органу). В свою чергу, останній с підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника.

Таблиця 8.2

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ЛІНІЙНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги

Недоліки

1. Установлення чітких і простих зв'язків між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпорядництва.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень.

6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією.

2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.

3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.

4. Невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва

 

Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають (рис. 8.1).

Д — директор; Кер. — керівник; В — виконувач

Рис. 8.1. Лінійний тип структури управління

Така схема підпорядкування і звітності — основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління — для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

 

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках (табл. 8.3).

Таблиця 8.3

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги

Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій

1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами

 

2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам

2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми

 

3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів

3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування

 

4. Подібність структури до стратегії

4. Порушення принципу єдиноначальності

 

5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними

5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів

 

6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб

6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень

 

7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління

 

8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами

 

9. "Функціональна короткозорість" часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін

 

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців (рис. 8.2). Передбачається, що першому (лінійному) керівникові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Д — директор; ФК — функціональні керівники; ФП — функціональні підрозділи; ОП — основні виробничі підрозділи

Рис. 8.2. Лінійно-функціональний тип структури управління

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління мас переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає (табл. 8.3).

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати (табл. 8.4).

Таблиця 8.4

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ КОМБІНОВАНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги

Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів, які. відповідають за здійснення конкретних функцій

1. Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань

 

2. Подібність структури до стратегії

2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм

 

3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва

3. Ускладнена реалізація внутрішньовиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки

 

4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі

 

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських структурних підрозділів — виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Виробниче відділення не створює відмінностей у методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 8.5).

Таблиця 8.5

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ПРОДУКТОВИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Переваги

Недоліки

1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади

1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу

 

2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки)

2. Збільшення витрат на утримання персоналу

 

3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту

3. Проблематичність установлення оптимального рівня децентралізації

 

4. Поліпшення координації робіт

4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання

 

5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня

5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і володіють питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 8.6).

Таблиця 8.6

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ РЕГІОНАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги

Недоліки

 

1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку

2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління

 

3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку

4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня

1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи

2. Збільшення кількості рівнів управління

3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях

4. Проблематичність формування політики одноманітності

5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки..

Матричний тип організаційної структури — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні: підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо непідпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та ускладнювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація організаційної структури управління набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а ще в іншому — матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, установлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки — розглядає керівництво відповідної економічної одиниці.

Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 8.7).

Таблиця 8.7

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ КОНГЛОМЕРАТНИХ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги

Недоліки

1. Високий рівень децентралізації влади

2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків

3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату

1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи

2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання

8.5. Корпоративне управління

З появою акціонерних товариств об'єктивно виникла потреба до нових методів управління підприємствами, що обрали акціонерну форму господарювання. Корпоративне управління можна визначити як систему виборних та призначених органів, які здійснюють управління діяльністю акціонерних товариств (AT), що відображає баланс інтересів власників і спрямована на забезпечення максимально можливого прибутку від усіх видів діяльності акціонерного товариства в межах норм чинного законодавства.

Зміна юридичної форми господарювання не справила значного позитивного впливу на продуктивність та прибутковість підприємств. Як правило, українські AT продовжують працювати з тим же керівництвом, за тими ж самими системами оплати праці, які використовувались за часів державної власності. Хоча структура органів управління змінилася, тоді як керівники в більшості випадків — ні; середній термін перебування на посаді сьогоднішніх керівників підприємств становить більше ніж 10 років. Керівництво ще вважає, що працює на державних підприємствах. Значна частина підприємств потребує реструктуризації, проте керівництво підприємств не поспішає з цим. Акціонерам бракує знань та коштів, тому ефективних пропозицій щодо реструктуризації висувається дуже мало. Накопичення та концентрація капіталу в стратегічних інвесторів (ефективних власників), які реально здатні змінити ситуацію, відбувається повільно. Навіть коли стороннім інвестори можуть придбати значний пакет акцій та мають знання, досвід та кошти, що необхідні для здійснення змін, їх планам часто перешкоджають застарілі методи керівництва та чинне законодавство, яке недостатньо гарантує права акціонерів меншості.

Дуже часто існуючий стан AT влаштовує керівників, тому вони не зацікавлені самостійно розпочинати серйозні зміни. Багато керівників та акціонерів— власників контрольних пакетів акцій вирішують, що простіше та вигідніше знаходити ефективні шляхи привласнення прибутків та розкрадання активів акціонерних товариств замість реструктуризації та розвитку виробництва.

Існуюча в Україні практика корпоративного управління не є прийнятою. З точки зору міжнародних стандартів, Закон "Про господарські товариства", що регулює діяльність акціонерних товариств, дозволяє товариствам порушувати права акціонерів та кредиторів при дотриманні цього закону. З цього приводу особливо турбують інвесторів такі чотири проблеми корпоративного управління:

1. "Розмивання" часток акціонерів у статутному капіталі. Це має місце, коли товариство розміщує акції серед керівництва або наближених до них інвесторів за ціною, значно нижчою ніж ринкова, та не надає іншим акціонерам права на придбання додаткових акцій, внаслідок чого відбувається "розмивання" часток цих акціонерів у цих товариствах, якою володіє акціонер, тоді як загальна вартість AT збільшується на значно менший відсоток.

2. Вилучення активів. Це означає продаж товариством своїх активів за ціною, нижчою ніж ринкова, особі, яка є афілійованою особою керівництва зазначеного товариства або акціонера, що володіє значним пакетом акцій (включаючи державу). Такий продаж призводить до зменшення вартості товариства та збагачення окремих інсайдерів:

3. "Зняття вершків". Термін "зняття вершків" (перерозподіл грошового потоку, укладення угод не за ринковими цінами) застосовується до різних методів, за допомогою яких керівники або акціонери, що володіють значним пакетом акцій, використовують прибутки AT у власних інтересах;

4. Угоди за участю "позабалансових" суб'єктів господарювання (дочірніх підприємств). Як правило, дочірні підприємства в Україні створюються для постачання материнській компанії сировини та продажу готової продукції. Однак часто їхня діяльність побудована таким чином, що прибутки осідають у дочірніх підприємствах, а не в материнській компанії, тому що дочірні підприємства мають обмежену кількість власників та більшу гнучкість щодо винагороди працівникам. Таким чином, прибутки отримують особи, які контролюють дочірні підприємства, а не акціонери материнської компанії.

Повільні темпи переходу на нові стандарти бухгалтерського обліку українських підприємств та відсутність сучасних методів корпоративного управління негативно впливають на інвестиційну привабливість українських підприємств.

Питання для закріплення матеріалу і самостійної роботи

1. Дайте визначення поняття "управління підприємством".

2. Які основні принципи управління?

3. Охарактеризуйте елементи системи управління.

4. Перелічіть основні функції управління.

5. Які Ви знаєте методи управління підприємством?

6. Які з методів управління є найважливішими для діяльності підприємства?

7. Опишіть основні організаційні структури управління підприємством.

8. Які переваги і недоліки мають різні організаційні структури?

9. Дайте визначення корпоративного управління.

ТЕМА 3. ОБЛІК, ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБИ І ПІДБІР КАДРІВ

Кількісна характеристика персоналу будівельної організації вимірюється показниками облікової, явочної й середньооблікової чисельності працівників. Облікова чисельність – це чисельність працівників підприємства облікового складу на певне число чи дату і вибулих за цей день працівників. Явочна чисельність – це кількість працівників облікового складу, які беруть участь у роботі будівельної організації. Середньооблікову чисельність працівників за звітний місяць обчислюють шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день звітного місяця, включаючи святкові (неробочі) й вихідні дні (å Ч_м) та діленням одержаної суми на число календарних днів звітного місяця (n):

Ч_см = . (3.1)

Для визначення середньооблікової чисельності працівників з початку року підсумовують середньооблікову чисельність працівників за кожен місяць і ділять отриману суму (åЧ_с.м.) на число календарних місяців, що минули з початку року по звітний місяць включно (N_n.p.) за формулою

Ч_с.п.р.= . (3.2)

Середньооблікова чисельність працівників за рік визначається підсумовуванням середньооблікової чисельності працівників за кожен місяць звітного періоду з розподілом отриманої суми на 12:

Ч_с.р.= . (3.3)

Розрахунок середньооблікової чисельності всього персоналу в еквіваленті повної зайнятості базується наперерахунку всього персоналу, який залучався до роботи у звітному періоді, отримував відповідну заробітну плату (дохід), в умовну чисельність працівників, зайнятих виконанням роботи повний робочий день, виходячи з встановленої його тривалості (8 або 6,83 год.).

Середня тривалість номінального робочого дня:

Т_с.р= _, (3.4)

де К_ск, К_зв — кількість робочих днів скорочених, звичайних;

Т_ск, Т_зв — тривалість робочого дню скорочена, звичайна.

Планування чисельності здійснюють на основі нормування праці (рис.3.1.).

Рис. 3.1 – Види норм праці

Норма часу — кількість робочого часу (в людино-годинах, людино-днях, машино-годинах, машино-змінах і т.п.), необхідного для виробництва одиниці продукції/послуг, праці робітника відповідної кваліфікації в умовах належної організації праці й виробництва.

Норма виробітку (Н_вир) — кількість продукції/послуг, які робітник-відрядник повинен зробити за одиницю часу (годину, день, зміну) на своєму робочому місці за відповідних умов організації праці і якості робіт:

Н_вир = (3.5)

Норма чисельності – необхідна для виконання роботи (обслуговування) явочна чисельність персоналу, люд.-змін; люд.-год. і т.п.

Норма обслуговування – встановлена кількість одиниць агрегатів, машин, устаткування, які повинен обслуговувати робітник (бригада) за зміну.

Нормативи чисельності враховують необхідні витрати часу на підготовку і завершення роботи, відпочинок і особисті потреби, переходи для забезпечення нормальної експлуатації споруд в зоні обслуговування з дотриманням правил безпеки при виконанні робіт.

Облікова чисельність робітників визначається за формулою

, (3.6)

де Ря – норматив явочної чисельності робітників, люд.-год.;

Пн – відсоток запланованих невиходів на роботу за законодавством.

Для переходу від явочної до облікової чисельності використовують перехідний коефіцієнт (Кя) за формулою

. (3.7)

Тоді облікова чисельність робітників буде

Робл = Ря* Кя. (3.8)

В розрахунках планового балансу робочого часу одного працівника за рік враховують корисний та номінальний фонд робочого часу, кількість календарних робочих днів, невиходи на роботу, втрати робочого часу, середню тривалість робочого дня та ін.

Загальну потребу у фахівцях і службовцях розраховують за нормативними формулами, залежно від трудомісткості закріплених функцій управління, норм керованості з урахуванням штатних розкладів.

На державних підприємствах потребу в керівниках і фахівцях у 80-х роках визначали на основі типової схеми управління підприємством і типового штатного розкладу, затвердженого „зверху”, залежно від сукупності чинників, підприємства відносили до певної категорії визначення чисельності й оплати праці. Чисельність керівників і фахівців розраховувалася за спеціально розробленими емпіричними формулами залежності чисельності згаданих категорій від цих чинників. У сучасних умовах ринков