Органический и механистический подходы к процессам управления
Еще одной возможной реакцией организации на среду неопределенного характера является уровень формализации организационной структуры и параметры контроля за работой сотрудников. Делается вывод о том, что внешнее окружение взаимосвязано с внутренней структурой управления компании. При стабильном внешнем окружении внутриорганизационные процессы характеризуются отработанным правилами и процедурами, жесткой иерархией власти; в целом эти организации были высокоформализованы, а также централизованы (большинство решений принималось высшим руководством компании).Это механистические организационные системы. В условиях быстро меняющегося внешнего окружения внутриорганизационные процессы становятся более гибкими, свободными и адаптивными. Правила и регулирование часто не прописаны, а прописанное – не всегда соблюдается. Людям приходится самим соображать, что к чему в такой системе, и решать, что надо делать. Иерархия власти – не такая жесткая. Процесс принятия решений децентрализован. Такую систему управленческой структуры называют органической.
В таблице суммируются различия между органическим и механистическим подходами к системам управления. По мере возрастания неопределенности среды организации становятся более органическими, с децентрализацией власти и делегированием полномочий нижним этажам управления; стимулированием самостоятельности сотрудников в решении производственных задач и кооперации труда между ними, а также – работы в группах; с неформальным подходом к распределению ответственности и производственных задач. Таким образом организация приобретает большую гибкость и способность постоянно адаптироваться к изменениям внешнего окружения. Таблица: Механистическая и органическая организационные формы
3.3.5.Институциональная имитация/подражание – это новый подход, суть которого состоит в том, что в условиях высокой неопределенности организации мимикрируют или имитируют другие организации, успешно функционирующие в той же институциональной среде. Институциональная среда включает другие – сходные организации, оперирующие в той же области и имеющие дело с теми же сегментами потребителей, поставщиков и агентов по экономическому регулированию. Подражание или копирование может касаться организационной структуры, техники управления, стратегии. Из сегодняшней практики видно, что если какая-либо крупная организация вводит у себя какой-то новый отдел (напр., сбора («разведки») данных на конкурентов), то другие крупные организации, оперирующие в той же области, вскоре поступят аналогичным образом. Значит, организации, как и люди, подвержены воздействию модных поветрий! Из таковых (характерных для 1990-х гг.) отметим: поглощение других компаний (чтобы обеспечить себе растущие темпы роста); сокращение организационных размеров (чтобы убрать весь излишний персонал); «управление на ногах» («managing by walking around» – MBWA); интрапренерство, т. е. стимулирование сдвигов и инноваций изнутри организации. Планирование и прогнозирование Последний способ реагирования на неопределенность окружающей среды – усиление планирования и прогнозирования развития внешнего окружения организации. При стабильной среде организация концентрируется на текущих задачах и показателях производительности / рентабельности. Долгосрочные планы и прогнозы необязательны, поскольку потребности окружающей среды остаются практически без изменений. С ростом неопределенности среды планы и прогнозы становятся жизненно необходимы для смягчения «ударов» из внешнего окружения. Поэтому в таких организациях обычно создается специальный отдел планирования. При непредсказуемой окружающей среды специалисты такого отдела сканируют элементы среды и анализируют возможные меры на их изменение, а также – контрмеры других организаций. Плановики разрабатывают несколько вероятностных сценариев, в которые вносят коррективы по мере поступления дополнительной информации. 3.4. Общая схема организационного реагирования на неопределенность окружающей среды Схема далее показывает, как именно неопределенность окружающей среды воздействует на организационные характеристики // параметры. 2 измерения (уровень изменений и сложности) комбинируются и на этой основе мы получаем 4 уровня неопределенности. При низкой неопределенности окружающая среда является простой и стабильной; в организации – несколько подразделений и механистическая структура. При умеренно-низкой неопределенности организации требуется большее число подразделений, больше координаторов («интеграторов») деятельности этих подразделений. Здесь достаточно важно планирование и институциональная имитация. При умеренно-высокой неопределенности окружающая среда является нестабильной, но простой. Организационная структура – органическая и децентрализованная. Планирование – очень важный инструмент управления; менеджеры постоянно практикуют институциональную имитацию. При высокой неопределенности окружающая среда и сложная, и нестабильная; она наиболее сложна для управления. Организации – крупные (корпорации) с большим количеством подразделений; система управления – органическая. Проблемами координации и интеграции деятельности занимается большинство управленческого персонала, а организация использует инструменты пограничного взаимодействия, институциональной имитации, планирования и прогнозирования.
Вероятностная схема организационного реагирования на неопределенность окружающей среды
простая сложная сложность окружающей среды
|
