Дифференциация и интеграция

Другой реакцией компании на неопределенность среды является уровень (степень) дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под организационной дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений компании, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды организационного подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и организационного поведения. Таким образом сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.

В исследовании П. Лоуренса и Д. Лорша анализируются организационного подразделения – производства, НИОКР и продаж в 10 организациях. Выяснилось, что каждое подразделение придерживается своей, отличной от других ориентации и организационной структуры для того, чтобы успешно взаимодействовать с секторами окружающей среды. В схеме далее показана внешняя субсреда отделов маркетинга, НИОКР, производства, причем каждое подразделение взаимодействует с разными внешними группами. В таблице далее показаны различия между организационными подразделениями.

Схема: Дифференциация организационных подразделений (в целях удовлетворения потребностей внешней субсреды)

Для успешной работы с научной субсредой отдел НИОКР ставит перед собой цели: высокое качество работы, долгосрочные горизонты видения (до 5 лет), неформальная структура; сотрудники, ориентированные на п роизводственные задачи.

У отдела продаж прямо противоположные задачи: цель – удовлетворение потребителей, краткосрочные перспективы (около 2-х недель), жесткая формальная организационная структура, высокая социальная ответственность.

Таблица: Различия между организационными подразделениями по целям и ориентации

Одним из результатов высокого уровня дифференциации становятся трудности в координации деятельности организационных подразделений.

Под интеграцией здесь понимается уровень и качество сотрудничества между организационными подразделениями. При высоком уровне неопределенности среды быстрые перемены в ней требуют большего количества информации для того, чтобы скоординировать деятельность подразделений, поэтому в таких условиях интеграция становится необходимым дополнением к организационной структуре компании: тех, кто осуществляет интеграцию, часто называют персоналом по связям или координаторами. В таблице далее показано, что организации, действующие в условиях высокой неопределенности окружающей среды, с высокодифференцированной структурой выделяют на цели осуществления интеграции около 22% управленческого персонала. Организации же, действующие в условиях простой и стабильной среды, практически не выделяют менеджеров для этих целей. Таким образом, по мере того, как неопределенность среды возрастает, растет и дифференциация между организационными подразделениями, а это означает, что организации приходится выделять все больше менеджеров для осуществления координации.

Таблица: Неопределенность окружающей среды и уровень организационной интеграции

В своем исследовании Лоуренс и Лорш сделали вывод: организации работают лучше, если уровни дифференциации и интеграции соответствуют уровню неопределенности окружающей среды. Организации, успешно функционирующие в условиях неопределенной среды, имеют высокие уровни дифференциации и интеграции, а организации, успешно справляющиеся с менее неопределенным внешним окружением, напротив, имеют более низкий уровень этих показателей.