NatWest Life 5 страница

отослать обратно заполненные анкеты, а такой объем выборки не репрезентативен. Поэтому компания использует опросы по телефону для получения дополнительной информации.

Поскольку отрасль, в которой оперирует Electrolux, находится где-то посередине цепочки ценностей между отраслями, производящими потребительские товары, и отраслями, про­изводящими капитальные товары, проведение опросов потребителей представляет собой немалую сложность (если не считать нескольких видов деятельности — например, товары для лесного и паркового хозяйства, где потребители представлены в основном профессио­нальными работниками в этих отраслях. Эта категория потребителей весьма заинтересова­на в качестве приобретаемых продуктов). Исполнительные менеджеры в остальных видах деятельности отмечают важность этой проблемы.

Xerox

Xerox поставила на корпоративном уровне цель достигнуть 100%-ной удовлетворенности потре­бителей. В настоящее время этот показатель находится на уровне 98%. Поскольку одинаковый подход используется на всех уровнях компании, появляется возможность для сравнительного анализа отдельных подразделений. В результате его проведения было установлено, что подраз­деления с высоким уровнем лояльности потребителей отличаются также и высоким процентом удовлетворенных потребителей. Категория "удовлетворенных потребителей" включает "полностью удовлетворенных" и "в целом удовлетворенных" потребителей. В 1999 году половина из 98% удовлетворенных потребителей заявляла о своей полной удовлетворенности, а на 2000 год ставилась цель довести численность этой подкатегории до 70%.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Как упоминалось в главе 6, показатели для этого ключевого аспекта позаимст­вованы главным образом из модели TQM и аналогичных ей. В качестве примера можно привести трудоемкость изготовления продукта, качество продукта и про­цент брака. Если необходимо дать характеристику отдельных процессов, то мож­но выбрать из широкого круга возможных показателей наиболее адекватные. Ча­ще других встречаются следующие показатели.

• Продуктивность, рассчитываемая как количество произведенного в единицу
времени продукта или как затраты на единицу произведенного продукта.

• Качество: процент годных изделий в общем объеме производства либо показа­
тели, отражающие отношение потребителей к продукту (количество повтор­
ных покупок, количество рекламаций).

• Уровень применяемой технологии в сопоставлении с наиболее прогрессивны­
ми ее образцами.

• Глубина проникновения на рынок: процент потребителей целевого сегмента,
отдающих предпочтение продукту компании.

• Процент своевременно выполненных заказов.

• Портфель невыполненных заказов и срок их выполнения.

• Доля ресурсов или рабочего времени, затрачиваемая на определенный техно­
логи веский процесс или операцию, как внутри отдельного подразделения, так
и в рамках отдельных звеньев или полной цепочки ценностей компании.

Аналогичные приведенным показатели применимы для характеристики от­дельных бизнес-процессов, а иногда и производимых с их помощью видов про­дукции. Результаты ведения бизнес-процессов можно скорее увидеть в аспекте отношений с потребителями или в аспекте финансовой деятельности. Тем не ме­нее, даже эти показатели позволяют сделать выводы о следующем:

• совершенствуются ли бизнес-процессы компании, — если сопоставляются
данные за ряд периодов;

• какова степень прогрессивности бизнес-процессов по сравнению с аналогичны­
ми бизнес-процессами конкурентов или других подразделений, — если можно
сопоставить данные по отдельным подразделениям, желательно входящим в со­
став других компаний, признанных лидеров в этой области (сравнительный ана­
лиз, или бенчмаркинг);

• выполнены ли установленные задания по данным показателям (если таковые
имелись).

Наиболее широкое распространение среди показателей бизнес-процессов полу­чили динамические показатели; это и понятно, поскольку они характеризуют веде­ние бизнеса и одновременно достигнутые результаты за определенный период. Од­нако они должны быть дополнены показателями интеллектуального капитала в сфере бизнес-процессов: технологическая документация, базы данных и программ­ное обеспечение для автоматизации рутинных операций. На эти показатели компа­ния обращает внимание не так часто, как хотелось бы. В разделе "Показатели в ас­пекте информационных технологий" мы вернемся к этому вопросу.

British Airways

Укомплектование персоналом операций регистрации пассажиров служит примером удачной разработки показателя и процедур его оценки в подразделении компании в аэропорту Хит-роу. Летом 1997 года во время регистрации и посадки пассажиров в самолет возникало множество проблем, в том числе длинные очереди и недовольство пассажиров. Поэтому ру­ководитель отдела обслуживания пассажиров отдал распоряжение о 100%-ном обеспече­нии рабочих мест на регистрационных стойках персоналом на протяжении всего рабочего дня. Это решение оказалось дорогостоящим, однако руководитель отдела обслуживания считал, что оно поможет улучшить имидж компании. Вопрос заключался в том, каким обра­зом оценить степень укомплектованности этих рабочих мест персоналом. Исполнительный менеджер не видел возможности такой оценки, поскольку, согласно принятой методике ре­гистрации, считалось, что у стойки нет персонала компании, если в этот момент через нее проходил пассажир любой другой компании. Когда управляющий отделением компании в Хитроу узнал об этом, он порекомендовал менеджеру выделить специальных наблюдателей, регистрирующих присутствие персонала компании у стойке. Таким образом, сначала этот показатель определялся на основе фотографий рабочего дня персонала, особенно в часы пик. Затем этот показатель был включен в стратегическую карту исполнительного менедже­ра. Управляющий дал ему задание организовать круглосуточный контроль этого показателя, соответствующим образом изменяя, если потребуется, систему управленческого контроля.

В течение месяца этот показатель оценивался на основе визуальных наблюдений в часы пик. На второй месяц методику его оценки изменили, введя круглосуточный контроль. В настоя­щее время исполнительный менеджер утверждает, что наивысшее значение обеспеченно-

сти стоек персоналом достигается в часы пик и колеблется на уровне 90%, а наименьшее составляет около 50%. Иными словами, в настоящее время ситуация анализируется глубже и качество принимаемых управленческих решений значительно повысилось.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ИННОВАЦИЙ И РАЗВИТИЯ

При разработке системы показателей для этого ключевого аспекта деятельности (называемого также аспектом обучения и развития) часто приходится использовать косвенные показатели (например, сумма затрат на подготовку и переобучение пер­сонала) вместо показателей, прямо оценивающих результаты этих процессов. Ино­гда рассчитывается доля объема продаж новых продуктов в совокупном объеме продаж в качестве своего рода показателя развития и совершенствования деятель­ности компании. Однако действительная способность компании к инновационной деятельности или усвоению новых знаний — вещь трудноуловимая, особенно если ставится задача оценить ее полезность в стоимостной форме или определить ее влияние на будущие финансовые результаты деятельности.

Оценить инновации, обучение и развитие можно лишь в том случае, если со­держание этих понятий четко определено. Что получит компания в результате осу­ществления "оправданных затрат" на эти цели? Информация лишь о сумме поне­сенных затрат не позволяет судить об их эффективности, в отличие от информации о полученных от таких затрат выгодах. По этой причине растущее количество на­учно-исследовательских разработок долгое время оценивалось по количеству полу­ченных патентов или — в случае проведения фундаментальных исследований — по количеству опубликованных в научной периодике статей.

Мы считаем важным не забывать о поставленной цели пропагандировать при­нятую стратегию развития компании среди ее сотрудников. Конечно, показатели, аналогичные упомянутым выше, в некоторых случаях могут оказаться вполне подходящими. Однако развитие состоит не только в этом, но и в расширении круга компетенции компании, начале операций в новых отраслях и сферах бизне­са, на новых рынках, а возможно, в совершенствовании системы управленческого контроля (например, за счет внедрения стратегических карт). Далее приведены некоторые примеры характеризующих эти процессы показателей:

• доля сотрудников, регулярно использующих в работе Internet;

• доля сотрудников, чьи должностные обязанности изменялись на протяжении года;

• количество соглашений о сотрудничестве с новыми партнерами;

• среднее время отсрочки реализации проектов по совершенствованию бизнес-
систем компании;

• доля заказов, полученная через Internet.

Как и в случае с интеллектуальным капиталом в бизнес-процессах, жела­тельно также разработать ряд показателей накопления своеобразного "капитала развития". Примерами такого рода являются количество новых видов продук­тов или производственных решений, готовых к внедрению, либо количество со-

трудников с университетским образованием. Как уже отмечалось, такие показа­тели особенно полезны в случае, если они дают возможность проводить срав­нение за отдельные периоды времени, между отдельными подразделениями или с другими компаниями.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОТНОШЕНИЙ С РАБОТНИКАМИ

В главах 4 и 5 говорилось о таких компаниях, как Skandia и ABB, которые внедрили в системе стратегических карт самостоятельный ключевой аспект отношений с работниками. Его необходимость менеджеры Skandia обосновы­вают тем, что необходимо подчеркнуть уникальность персонала как одного из экономических ресурсов компании и его взаимодействие с такими видами капитала, как интеллектуальный капитал бизнес-процессов. Чтобы компания достигла преуспевания, она должна иметь высокие показатели по обоим ви­дам капитала.

Это взаимодействие обычно обсуждалось прежде всего как основа для по­строения системы показателей в каждом ключевом аспекте. Позитивное вос­приятие компании потребителями, отлаженные бизнес-процессы и активная инновационная деятельность требуют взаимодействия персонала и организа­ционной структуры компании. Выделение такого аспекта дает более деталь­ную картину отношений с работниками, однако оно же приводит к неполной и неточной оценке ситуации в других ключевых аспектах деятельности.

Изучение бизнес-планов компаний показывает, что цели, касающиеся обу­чения персонала и формирования новых видов компетенции, редко бывают четко сформулированными [Hansson, 1997]. Учет трудовых ресурсов появился в конце 60-х годов и предусматривал, в числе прочих задач, их стоимостную оценку. Делались попытки составить своего рода баланс компетенции персо­нала и с помощью специальных расчетов оценить влияние прогулов и нару­шений трудовой дисциплины, а также текучести кадров на финансовые ре­зультаты деятельности. (Обзор современного состояния этого вопроса приве­ден в [Johanson et al., 1998]. По нашему мнению, некоторые из этих попыток зашли слишком далеко в слепом копировании методов бухгалтерского учета. По всей видимости, здесь предпочтительнее использовать показатели и уста­навливать цели качественного характера, а именно касающиеся отношений, впечатлений, знаний и навыков.

Мы уже отмечали, что стратегические карты, по крайней мере, отчасти ос­новываются на проведенных исследованиях отношения потребителей к ком­пании. Иногда компании поручают одной и той же консалтинговой фирме исследовать отношения с персоналом и оценивать отношение потребителей к своим продуктам. В таких исследованиях есть место для применения как ключевых относительных, так и абсолютных показателей. Между ними обяза­тельно должна поддерживаться связь. С помощью методов статистической выборки несложно получить достоверную картину всех подразделений компа­нии, проведя не слишком дорогостоящее исследование. В компаниях, где большая часть работников ежедневно использует Internet или локальную сеть,

анкеты можно рассылать и собирать быстро и легко. Многие компании уже проводили ряд полезных в этом плане исследований: что работники думают о своих начальниках, об атмосфере в компании или о возможностях внесения каких-либо предложений по улучшению ее деятельности. К сожалению, в пределах данной главы нет возможности подробно рассмотреть все показате­ли и методы их оценки, применяемые в подобных случаях.

Halifax

Инициативная группа потратила немало времени на поиски приемлемых показателей для аспекта обучения персонала и развития компании. Первые несколько показате­лей — количество дней переподготовки, количество прогулов и коэффициент текучести кадров — были определены без труда. Однако все эти показатели легко откорректиро­вать в нужную сторону; менеджеры отчитываются о достижении поставленных целей, не задумываясь при этом, отражают ли эти показатели реальный прогресс (т.е. формиро­вание компетенции, соответствующей потребностям компании). Поэтому Halifax разра­ботала несколько анкет для выяснения мнений сотрудников о качестве управления. В настоящее время Halifax фактически ввела оценку деятельности менеджеров отдель­ных подразделений их непосредственными подчиненными. Было разослано четыре анке­ты по вопросам планирования и установления целей, текущего управления, подготовки и оценки персонала со стороны менеджеров, личного совершенствования менеджеров. Со­трудники подразделений заполняют одну из этих анкет раз в квартал. Вопросы, касаю­щиеся наиболее актуальных для данного подразделения проблем, повторяются во всех четырех анкетах, чтобы обеспечить постоянный контроль за их решением.

Electrolux

Мотивация работников была одним из нефинансовых показателей в модели GIMS. По край­ней мере, в краткосрочной перспективе этот показатель был заменен показателем отноше­ния работников к компании (Employee Attitude Survey — EAS), поскольку исследование моти­вации работников сторонней компанией обходилось слишком дорого. В рамках EAS работ­ники три раза в год отвечают на 16-18 вопросов не слишком сложной анкеты.

Volvo Car Corporation

Ежегодно Volvo проводит анкетирование сотрудников под названием "Взгляд вовнутрь". Цель этого анкетирования заключается в получении каждым производственным подразде­лением более полной информации и более целостной картины деятельности компании во­обще и своей собственной в частности. Проводится также оценка работы каждого сотрудни­ка с указанием направлений деятельности, требующих совершенствования, и тех, в которых достигнуты значительные успехи. Ежегодное анкетирование проводится во всей компании и охватывает пять основных областей.

• Мотивация и обязанности.

• Лидерство.

• Эффективность работы.

• Ориентация на потребителя.

• Обобщающая оценка качества работы.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В докладе, представленном правительственной комиссии Швеции [Nilsson & Rapp, 1998], перечислялось около 500 показателей, применявшихся или ре­комендовавшихся для контроля и принятия решений в информационных тех­нологиях. Многие из них вполне подошли бы и для стратегических карт. Од­нако лишь в одном случае такие показатели использовались на практике. Речь идет об стратегической карте American Skandia, опубликованной в одной из пояснительных записок компании к ее годовому отчету (см. главы 4 и 10); на рис. 7.1 показан процесс принятия решения об использовании информа­ционных технологий в этом подразделении. Почти так же часто встречается описание информационных технологий как одного из направлений деятель­ности компании. Определенные показатели компетенции и использования информационных технологий можно включить в стратегическую карту, преж­де всего в аспект организации бизнес-процессов, хотя они могут встречаться и в аспектах отношений с потребителями, обучения и развития.

Большая часть показателей, упомянутых в докладе, характеризует количество установленных компьютеров, количество компаний и людей, активно работаю­щих с информационными технологиями, и т.п. По нашему мнению, этот пере­чень можно дополнить и другими показателями, поскольку опыт свидетельству­ет о том, что успешное внедрение информационных технологий в такой же ме­ре имеет отношение к обработке информации, как и к производственным технологиям. В табл. 7.1 показана структура показателей, рекомендованная в указанном докладе для оценки данного объекта. В случае American Skandia ис­пользуются в первую очередь показатели количества компьютеров, специали­стов по информационным технологиям и результатов внедрения последних. Большинство показателей отражают затраты компании на эти цели. Показатели в табл. 7.1 отбирались по данным ряда компаний и национальной статистики. Структура показателей в этой таблице приведена исключительно для того, что­бы выявить группы наиболее распространенных. Их приемлемость или непри­емлемость во многом зависит от условий их применения в каждом конкретном случае. Количественные показатели отражают как статику, так и динамику по­ложения компании. В случае с American Skandia эти две группы показателей ис­пользуются одновременно, например, в аспекте организации бизнес-процессов. Различные технические показатели характеризуют мощность предприятия как его годичный экономический ресурс и используются в сочетании со стоимост­ными показателями движения активов.

 

Таблица 7.1. Примеры показателей, предложенных для оценки асп	екта внедре-
ния информационных технологий и сгруппированных по объектам оценки
А. Виды деятельности, связанные с информационными технологиями)
Компьютерная Программное Сбор данных Специалисты	В целом, ин-
техника обеспечение по компьютер-	формационны
ной технике	е технологии
Количество Количество Количество Базы данных, Всего, числен-	Всего, бюджет
компьютеров прикладных Мбайт ностьспециа-	затрат на ин-
f на одного ра- программ листов по ком-	формационные
ботника пьютерной	технологии
технике
Мощность Показатель бы- Эксплуатация	Часы работы
стродействия программ	центральной
компьютеров на	базы данных
одного работ-
ника
Полезное ис- Количество Количество Количество Количество то-	Количество се-
пользование операций в час операций че- случаев исполь- чек обслужи-	тевых пользо-
рез банков- зования персо- вания, вчело-	вателей в рас-
ские автоматы на лом базы веко-месяцах	чете на...
данных по по-
требителям
В. Результаты деятельности по внедрению информационных технологий
Прямые Косвенные
Внутренние Количество контактов с потребителями Прибыль на доллар затрат на информаци-
с помощью компьютерной техники онные технологии
Внешние Количество подписчиков на элек- Сокращение количества поездок на работу и
тронные газеты обратно как результат работы в Internet
Источник. N.-G. Olve, C.-J. Westin, IT-matt, Hur kan IT-anvandmng heskrivus?	(Measures of IT.
How can IT use be described?). Доклад №96/2, представленный правительственной комиссии
Швеции по информационным технологиям.

По нашему мнению, назрела необходимость найти адекватные способы отра­жения роли информационных технологий в финансовой и текущей отчетности компании [Falk & Olve, 1996]. Однако наибольшую роль в стимулировании обсу­ждения проблем информационных технологий играют отнюдь не технические показатели, а те, которые показаны в нижней части табл. 7.1.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Мы не советуем выделять окружающую среду в отдельный ключевой аспект дея­тельности, однако подобные показатели вполне естественно выглядят в других аспек­тах, так же как и показатели информационных технологий. Различие между ними в данном случае состоит в том, что информационные технологии и информация глав­ным образом генерируются и используются внутри компании, а значительная часть показателей окружающей среды связана с воздействием бизнеса на его окружение.

В работе [Jansson, Nilsson & Rapp, 1997] утвержцается, что показатели окружающей среды характеризуют ряд особенностей деятельности компании, в том числе:

• состав и использование производственных ресурсов;

• выбросы вредных веществ в результате производственной деятельности;

• свойства продуктов и возможности их использования;

• эффективность и экологические последствия различных способов транспорти­
ровки продуктов и сырья;

• побочные продукты;

• административные процессы, например экологический аудит, судебные про­
цессы и т.п.

Очевидно, что большинство из этих показателей связано с аспектом организа­ции бизнес-процессов. Кроме того, состояние окружающей среды может в неко­торых случаях влиять на отношения с потребителями и приводить к дополни­тельным затратам; поэтому эти показатели могут присутствовать и в аспектах от­ношений с потребителями и финансовой деятельности. Если стратегия компании включает такие намерения, то аспект развития может включать специальные по­казатели для отражения прогресса компании в разработке экологически безопас­ных продуктов и бизнес-процессов.

Electrolux

Electrolux разработала специальный показатель окружающей среды под названием "Зеленое кольцо", который в свою очередь входит в систему показателей влияния на окру­жающую среду (Environmental Performance Indicators— EPI). Менеджеры Electrolux подчер­кивают важность различия между показателями, предназначенными для внутреннего управ­ленческого контроля, и показателями соответствия деятельности компании критериям внешних экспертов.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ

Равновесие между различными показателями и аспектами деятельности, вклю­ченными в стратегические карты, имеет очень большое значение. Чаще всего компания более или менее настойчиво стремится установить приоритеты и вы­явить связи между различными ключевыми факторами успеха.

• Насколько неотложен вопрос повышения компьютерной грамотности персонала?

• В какой степени деятельность отдела обслуживания покупателей влияет на
частоту повторных покупок?

• Что принесет большую прибыль в долгосрочной перспективе — совершенство­
вание бизнес-процессов или стратегия снижения цен?

Таким образом, логично попытаться создать схему, отражающую взаимосвязи отдельных показателей стратегической карты: если потребители удовлетворены, то они покупают больше, увеличивая тем самым прибыли компании (пример с

компанией Xerox, приведенный в этом разделе, дальше). Эта схема подчеркивает также значимость отдельных показателей. Например, качество обслуживания в региональных отделениях банка характеризуется показателем, разработанным на основе индекса удовлетворенности потребителей, результатов проведенного ауди­та и своевременности представления годовых отчетов в головной офис (пример компании Nordbanken в главе 9).

Взаимосвязи между показателями могут быть двух видов. Один вид включает взаимосвязи, в той или иной степени поддающиеся оценке и выявляемые на осно­ве имеющегося опыта или специальных исследований; например, влияние роста компьютерной грамотности работников на созданную ими добавленную стои­мость или реакция потребителей на предоставленные услуги. Другой вид включа­ет предполагаемые взаимосвязи. Например, можно предположить, что растущее количество посетителей Web-страницы компании будет стимулировать менедже­ров компании к исследованию новых деловых возможностей и инвестированию дополнительных средств именно в развитие Internet-технологий. Можно перечис­лить целый ряд предполагаемых последствий такого решения, однако никакое исследование не сможет подтвердить или опровергнуть эти предположения.

Таким образом, выводы о взаимосвязи и соотношении между различными по­казателями в стратегической карте вытекают из опыта и результатов специальных исследований, но при этом всегда остается некоторая неопределенность.

Исследование причинно-следственных связей между показателями может про­двигаться в двух направлениях. При декомпозиции миссии и стратегии до уровня отдельных показателей и целей деятельности компании происходит переход от общих понятий к более конкретным. Когда впоследствии миссия и стратегия компании пропагандируются в ее различных подразделениях с помощью страте­гических карт, приведенные в них показатели вызывают цепочку действий, веду­щих к реализации миссии. Показатели стратегических карт обеспечивают взаимо­связи между различными ключевыми аспектами деятельности. Рис. 7.2 иллюстри­рует это положение; стрелки на рисунке показывают, кроме наличия связи, еще и длительность процесса во времени.

Возрастание ценности трудовых ресурсов компании и ее потенциала развития становится основной причиной роста интеллектуального капитала в отношениях с потребителями, а также в рентабельности. Некоторые консалтинговые компа­нии заявляют о том, что им удалось выявить эти взаимосвязи.

Хотя все эти примеры, безусловно, интересны, они представляют лишь част­ные случаи, поскольку иллюстрируют какой-либо один аспект проблемы. По той же причине не имеет смысла слепо копировать приведенные образцы. Если раз­витие компании в значительной степени зависит от развития ее институциональ­ного капитала в форме, например, информационного обеспечения, то накоплен­ные сотрудниками знания и навыки будут не единственным важным фактором. Необходимо также оценить качество, доступность и эффективность использова­ния ресурсов информационных технологий. Этот пример со всей очевидностью подтверждает необходимость формирования системы показателей, способных достаточно полно отразить все значимые аспекты бизнеса.

Рис. 7.2. Причинно-следственные связи между стратегическими показателями

Надо ли описывать взаимосвязь между показателями непосредственно в самих стратегических картах? Некоторые стратегические карты содержат по несколько не связанных между собой показателей. Эта особенность является одним из пре­имуществ модели стратегических карт по сравнению с традиционными финансо­выми отчетами. Если можно выявить взаимосвязь между отдельными показателя­ми, то такие параметры, как компьютерная грамотность персонала или качество обслуживания потребителей, выражаются в стоимостной форме. В общем случае лучше будет оставить определение таких показателей на усмотрение пользовате­лей стратегических карт. Выявление приоритетов, по сути, остается одним из ос­новных преимуществ разработки стратегических карт. Выбор того или иного при­оритета означает, что разработчики отдают предпочтение определенным возмож­ным результатам. Например, если компания решает улучшить обслуживание потребителей, то совершенствованию бизнес-процессов или снижению цен будет уделено относительно меньше внимания. Если исходить из предположения о ра­циональности поведения компании, то выводы о приоритетности стоящих перед ней задач должны диктовать ту или иную последовательность ее действий.

Нежелательность чрезмерного сокращения количества показателей в стратегиче­ских картах объясняется и тем, что дополнительные показатели позволяют сотрудни­кам компании больше узнать о ее бизнесе. Можно провести открытую дискуссию о характере связи между отдельными показателями. Если показатель определяется на основе статистических исследований, рекомендуется провести такие исследования.

Xerox

Xerox сосредоточивает свои усилия в четырех ключевых областях: удовлетворение потребите­лей, мотивация работников, завоевание доли рынка, доходность активов (Return On Assets — ROA). Xerox уделяет особое внимание этим направлениям деятельности для того, чтобы укре­пить и расширить приверженность потребителей своей торговой марке; при этом привержен­ность потребителей находится в прямой связи с уровнем их удовлетворенности, которая в свою очередь влияет на долю рынка компании и в конечном итоге влияет на уровень ROA. По опыту менеджеров Xerox известно, что рост индекса потребительской удовлетворенности на 1% означает усиление приверженности потребителей на 0,5%. Иными словами, Xerox пытается найти причинно-следственную связь между различными показателями (рис. 7.3).

Даже при том, что внедрение стратегических карт готовилось очень тщательно — проводи­лись различные семинары, публиковались статьи в корпоративной прессе, раздавались пропагандистские материалы и т.п., — Halifax обнаружила, что сотрудники воспринимают показатели различных ключевых аспектов деятельности изолированно один от другого. По­этому в начале 1997 года Halifax презентовал программу под названием "Модель Z". Основ­ное содержание программы состояло в том, чтобы заставить сотрудников осознать взаимо­связи между всеми ключевыми аспектами деятельности компании (рис. 7.4). Логика рассу­ждений авторов программы сводилась к следующему: если, во-первых, компания наняла на работу квалифицированных сотрудников, обеспечила соответствующую мотивацию и воз­можности для развития (аспект отношения с персоналом и развития) и, во-вторых, эффек­тивно организовала свою внутреннюю деятельность (аспект организации бизнес-процессов), то покупатели отдадут предпочтение ее продуктам, приверженность покупате­лей возрастет (аспект отношений с потребителями) и компания получит возможности для развития своего бизнеса (аспект финансовой деятельности).