NatWest Life 4 страница

⁴Например, ABB. Эта работа завершена осенью 1997 года и основана на программе, предложенной шведской компанией ProDacapo. Аналогичная процедура описана Р. Каштаном и Д. Купером (1998).

нием осведомленности потребителей о продуктах компании и их ассортименте, с сокращением сроков доставки и формированием баз данных. Однако остается вопрос о том, каким образом менеджер должен соотнести эти затраты с кратко­срочными целями обеспечения прибыли, за выполнение которых он по-прежнему отвечает?

На этот вопрос можно дать несколько ответов.

Если менеджеры убеждены в необходимости этих затрат, то им придется убе­дить собственников и фондовый рынок определить источники их финансирова­ния. Информационные технологии представляют собой пример отрасли, в кото­рой компании ухитряются в течение нескольких лет подряд терпеть убытки и при этом наращивать вложенный капитал. По крайней мере внутри компании стра­тегические карты могут использоваться для наглядного представления целей ме­неджеров и оценки их обоснованности с точки зрения требуемых затрат.

Если менеджеры не совсем уверены в необходимости таких затрат или не могут убедить в этом акционеров, тогда надо найти какой-либо компромисс между их по­зициями. Метод ABC или анализ схем бизнес-процессов доказали свою полезность для оценки затрат на инвестиции в будущее. Можно связать эти затраты с теми по­казателями стратегических карт, на которые они оказывают непосредственное влияние. Таким образом можно достигнуть консенсуса по поводу их необходимо­сти, а впоследствии проанализировать правильность принятого решения.

Вполне возможно, что анализ на основе схем бизнес-процессов и ABC покажет нецелесообразность определенных нематериальных инвестиций, недостаточность их сумм для достижения поставленной цели, нескоординированность процесса инве­стирования, необходимость привлечения других подразделений компании и т.п. Ес­ли осуществить такие инвестиции, они могут оказаться напрасной тратой средств. Стратегические карты стимулируют менеджеров к проведению анализа таких дис­креционных затрат и их согласованию с имеющимися ресурсами.

Эти же аргументы полезны и в дискуссиях между руководителями подразделе­ний и топ-менеджерами корпоративного уровня.

Мы предлагаем следующий рецепт координирования различных аспектов управленческого контроля.

• Анализ схем бизнес-процессов. Прежде всего необходимо провести анализ бизнеса.
Можно использовать результаты, уже имеющиеся в распоряжении менеджеров;
если же их нет, то краткое описание технологических процессов и видов дея­
тельности не требует значительного времени для подготовки. Такое описание
дополняется общей схемой распределения затрат или ресурсов, используемых в
различных видах деятельности, а также характеристикой детерминантов затрат.
Эту информацию можно получить из уже внедренной модели ABC.

• Бизнес-план и бюджет. Процессы бюджетирования или составления бизнес-
плана, проводимые, как правило, ежегодно, включают обсуждение повышения
эффективности деятельности или сокращения затрат, генерируемых отдельными
продуктами или потребителями. При этом учитываются упоминавшиеся выше
косвенные результаты, например, влияние на удовлетворенность потребителей
или обучение организации, которые описываются в стратегических картах. Од-

нако стратегические карты в этом плане принципиально отличаются тем, что в них отражаются инвестиции в материальные и нематериальные активы и про­гнозируются возможные результаты этих инвестиций. Эта часть процесса вклю­чает также классификацию различных осязаемых активов и объем необходимых ресурсов для их формирования. Подробное описание достигнутых результатов и планов на будущее делается по меньшей мере раз в год.

• Отчетность в течение года. В течение года очень важно поддерживать опти­
мальное сочетание затрат и прибыли, тем самым добиваясь оптимального
уровня эффективности деятельности. Эта цель достижима в том случае, если в
компании четко распределена ответственность и организована система опера­
тивной отчетности. Роль стратегических карт в этом процессе зависит от того,
насколько можно практически провести оценку соответствующих показателей
и насколько необходима менеджерам информация о происходящих изменени­
ях. Как уже упоминалось, контроль на основе стратегических карт может про­
водиться как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры.

• Постоянно уточняемые прогнозы. Чтобы прогнозировать будущие финансовые
потоки, операции на зарубежных рынках, возможные источники финансиро­
вания и т.п., компании часто требуется постоянно обновляемая прогнозная
информация. Некоторые компании разрабатывают такие прогнозы независимо
от бизнес-планирования или финансового учета. Цель в данном случае состо­
ит в том, чтобы избежать влияния на прогнозные данные тактических сообра­
жений и получить максимально объективную информацию. Использование
стратегических карт способствует автономности прогнозных расчетов.

Продолжающаяся дискуссия по поводу соотношения между различными мето­дами управленческого контроля представлена в обобщенном виде на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Формирование системы управленческого контроля

Ключевой вопрос эффективности управленческого контроля состоит в том, достижимо ли гармоничное объединение его отдельных элементов в единое це­лое. В главе 9 рассматривается взаимосвязь системы материального стимулирова-

ния и системы показателей стратегических карт. На рис. 6.10 сделана попытка показать, каким образом финансовые прогнозы, необходимые для планирования денежных потоков и операций с иностранной валютой, могут увести компанию в сторону от приоритетов, выделенных в стратегических картах. В таких ситуациях очень важно, чтобы система материального стимулирования опиралась на показа­тели, отраженные в стратегических картах (это могут быть и какие-либо показа­тели денежного потока, однако, как правило, в качестве фактора, лимитирую­щего развитие компании). j РЕЗЮМЕ

Модель стратегических карт имеет много привлекательных черт, однако ее применение на практике — не такое уж простое дело. Приведем некоторые сооб­ражения о том, как ее использовать.

• Стратегические ресурсы находятся под влиянием усилий многих сотрудников
компании. Принципиально важная черта стратегических карт состоит в том, что
они позволяют сравнивать различные идеи о природе бизнеса, в котором функ­
ционирует компания. Если топ-менеджеры уже составили себе полное представ­
ление об этом, то стратегические карты помогут многим другим сотрудникам
понять, почему называемые важными вещи действительно важны. Опыт свиде­
тельствует о том, что менеджеры далеко не всегда понимают это лучше всех.

• Если стратегические карты уже разработаны, то возникает вопрос их использова­
ния для управленческого контроля. Должны быть установлены цели и должен
быть организован контроль за их достижением. Наступает момент доказывать то,
что было провозглашено. Недостаточно просто объявить все поставленные цели
одинаково важными. Для достижения равновесия между ними необходимо оце­
нить их относительную важность. Речь не идет о постоянном измерении каких-
либо показателей; наоборот, контрольные функции можно свести до проверки со­
ответствия значений нескольких обобщенных индексов заданному уровню. Но
топ-менеджеры должны быть готовы решить, например, вопрос о том, какие сред­
ства инвестировать в формирование будущей компетенции компании или в при­
влечение новых потребителей, не забывая при этом о финансировании обычных
инвестиционных проектов. Бюджетирование на основе модели стратегических
карт позволяет анализировать капитальные затраты. В процессе этого анализа оце­
ниваются перспективы "нематериальных инвестиций", в том числе инвестиций в
совершенствование бизнес-процессов, привлечение новых потребителей, форми­
рование компетенции компании в определенных областях.

• Переименование идеи стратегических карт в концепцию отнюдь не поможет
найти показатели, адекватно описывающие все ключевые аспекты деятельно­
сти компании. Как правило, проще всего набрать избыточное количество по­
казателей — которые, тем не менее, не способны дать комплексную картину
бизнеса. Очень важно отсеять те из них, которые не несут особой смысловой
нагрузки. Отобранные в конце концов показатели должны быть так или иначе

связаны со стратегически важными вопросами развития компании. Тот факт, что некоторые показатели могут оказаться не слишком надежными индикато­рами изменений, в данном случае не имеет большого значения. Критерий от­бора показателей один — они лучше других должны описывать бизнес, стиму­лируя тем самым обсуждение его природы и перспектив развития. Этот тезис применим к процедуре определения целей в той же мере, что и к процедуре оценки деятельности компании. Использование нескольких ключевых показа­телей поможет избежать ограниченности в оценке положения, а также сосре­доточить все усилия для достижения успеха в реализации поставленных задач.

Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт

В этой главе подробно рассматриваются показатели оценки деятельности ком­пании для каждого из четырех ключевых аспектов, или фокусов, деятельности. От­части эти показатели уже рассматривались в главе 5 (методика оценки удовлетво­ренности потребителей путем интервьюирования лиц, принадлежащих к различным социальным группам). Показатели стратегических карт должны давать возможность проведения сравнительного анализа, например с данными за прошлый год, или расчета относительных показателей, например показателей уровня затрат. В главе 6, при обсуждении модели стратегических карт по сравнению с моделью TQM и про­чими аналогичными моделями оценки качества, затрагивались вопросы, связанные с использованием индексов такого рода. В этой главе основное внимание уделено проблемам взаимосвязи отдельных показателей, поскольку это важно при отборе показателей для включения в стратегические карты.

Вначале определим основные требования к системе показателей для стратеги­ческих карт.

• Однозначность содержания и одинаковая методика расчета во всех подразде­
лениях компании.

• Охват всех ключевых аспектов бизнеса и ключевых факторов успеха, учиты­
ваемых при разработке стратегии.

• Связь показателей, используемых для оценки различных ключевых аспектов
деятельности, между собой. Стратегические карты дают реалистическое опи­
сание бизнеса со всеми его уникальными особенностями в настоящее время,
одновременно показывая, каким он станет в будущем. Это описание должно
логично и убедительно объяснить, почему мероприятия, перечисленные в

нижней части стратегических карт, обеспечивают успешную реализацию це­лей, указанных в их верхней части.

• Пригодность показателей для установления целей, которые выглядели бы реа­
листическими и убедительными в глазах ответственных за их достижение ме­
неджеров.

• Простота и легкость расчета значений показателей, возможность их использо­
вания в различных информационных подсистемах, например в локальной сети
компании, базе данных на складе и т.п.

В этой главе мы детально проанализируем эти требования (кроме последне­го — оно подробно рассматривается в главе 8).

ДВИЖУЩИЕ ФАКТОРЫ И ИТОГОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мы часто говорили о необходимости равновесия между движущими фактора­ми деятельности и достигнутыми результатами — иными словами, между показа­телями, характеризующими условия деятельности и ее результаты. Это положение сформулировано в главе 1, а его иллюстрация приведена на рис. 1.1. Строго гово­ря, движущие факторы и результаты деятельности находятся в неразрывной свя­зи: результаты, достигнутые на нижних организационных уровнях, выступают в роли движущих факторов для конечных показателей деятельности компании в целом или высших уровней ее иерархии. Такие причинно-следственные связи иногда нелегко выявить, причем одна из трудностей состоит в том, что итоговые результаты находятся под влиянием не только внутренних, но и внешних факто­ров. Однако причинно-следственные связи лежат в основе любого действия, на­правленного на достижение определенной цели.

На первый взгляд может показаться, что оценка результатов деятельности имеет больший смысл, чем оценка самого процесса деятельности или движущих факторов. Но стратегические карты полезны при обсуждении того, каким образом сегодняшние действия повлияют на завтрашние результаты. Иногда требуется оценить возможные результаты еще до того, как они получены. Поощрение сотрудников также более оп­равданно непосредственно в момент совершения ими тех или иных действий, напри­мер проведения маркетинговой кампании, позволившей расширить осведомленность потребителей о продуктах и услугах компании, и хотя и не приведшей еще к росту объемов продаж, но совершенно очевидно позволяющей надеяться на это. Кроме того, менеджеры должны считаться с риском того, что маркетинговая кампания, ка­кой бы талантливой и хорошо организованной она ни была, может не привести к же­лаемым результатам по причинам, не зависящим от работников (например, измене­ния в технологии или в общем состоянии экономики).

Поэтому стратегические карты должны включать информацию о наиболее значимых движущих факторах деятельности. Как правило, проще договориться о составе включаемых в стратегическую карту движущих факторов в том случае, ес­ли они представляют краткосрочные и приводящие к осязаемым результатам процессы. Совокупность движущих факторов и результатов деятельности, по-

видимому, будет различной в разных основных аспектах деятельности. В общем случае, долгосрочные ключевые аспекты деятельности, в частности, аспект обу­чения и развития, должны включать больше движущих факторов.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Уже говорилось, что для каждого ключевого аспекта деятельности существует несколько критериев отбора показателей, характеризующих соответствующие факторы успеха. Например, такие показатели должны достаточно детально пока­зывать, как выглядит компания в глазах потребителей и какими она видит своих потребителей, давать возможность проводить сравнительный анализ за отдельные периоды времени и относительно других компаний, должны связываться при­чинно-следственными взаимоотношениями и характеризовать как состояние компании на определенный момент времени, так и его изменения. Часто пред­почтение отдается относительным показателям, в самих себе уже содержащим возможность сравнения — процентам, коэффициентам, рейтинговым показате­лям. Однако это лишь общие соображения по поводу критериев отбора показате­лей. В очень значительной степени пригодность или непригодность тех или иных показателей зависит от ситуации и выбранной стратегии компании. Кроме того, как правило, самостоятельно разработанные, а не рекомендованные экспертами со стороны показатели вызывают больше доверия у сотрудников.

Далее мы рассмотрим показатели, которые можно и желательно использовать для того или иного ключевого аспекта деятельности. При этом одни и те же по­казатели могут использоваться в нескольких ключевых аспектах (фокусах) дея­тельности. Это подтверждается несколькими примерами, приведенными Р. Капланом и Д. Нортоном [Kaplan & Norton, 1996a].

• Показатели аспекта финансовой деятельности включают доли рынка в различных
покупательских сегментах и коэффициент использования мощности по производ­
ству отдельных продуктов, — хотя эти же показатели чаще можно найти в составе
аспекта организации бизнес-процессов или отношений с потребителями.

• Рентабельность продаж в различных потребительских сегментах рекомендуется
в качестве показателя аспекта отношений с потребителями, — но этот же по­
казатель приводится и в рамках аспекта финансовой деятельности.

• Среди возможных показателей для аспекта организации бизнес-процессов часто
встречается объем продаж новых видов продуктов, — еще чаще этот показатель
встречается в аспекте развития, особенно если речь идет о компании, для кото­
рой инновационная деятельность относится к критическим факторам успеха.

• Компетенция и время реализации проектов по совершенствованию бизнес-
процессов (сколько времени необходимо для сокращения в два раза затрат,
уровня брака, отказов техники и т.п.) рассматриваются в составе аспекта обу­
чения и развития, — кроме того, их часто можно встретить в аспекте органи­
зации бизнес-процессов.,-

Отсюда можно сделать вывод о важности анализа причинно-следственных свя­зей. Компетенция и способность к совершенствованию представляют собой факто­ры более длительного действия, чем доля рынка новых продуктов, которая в свою очередь позволяет судить о прибылях компании в будущем. Такое рассуждение оп­равдывает выбор аспекта для этих показателей. Очень важна выработка единого мнения о характере причинно-следственных связей, желательно выраженных в гра­фической форме. Уже упоминалось о том, насколько они важны для моделирова­ния ситуации. Мы не встречали случаев моделирования на основе стратегических карт, однако неформализованные попытки такого рода несомненно есть. Они могут послужить основой для разработки методики моделирования ситуаций по мере на­копления соответствующего опыта. То же самое рассуждение справедливо для де­композиции показателей стратегических карт вниз по уровням организационной структуры. Показатели операционных карт нижних и высших уровней организаци­онной структуры редко связаны между собой функциональной зависимостью или математическими формулами. Однако постоянно предпринимаются попытки уста­новления между ними логической мотивированной связи. На этой основе можно ставить очень специфические цели, например, совмещение работниками несколь­ких видов деятельности для развития их профессиональных навыков и умений, формирование специализированных баз данных и т.п. Таким образом, в идеале та­кого рода показатели должны иметь очевидную причинно-следственную связь с показателями верхнего уровня организационной иерархии.

Когда связи между показателями выявляются и обсуждаются заинтересованными сотрудниками, создается основа для развития организации. В некоторых случаях можно математически оценить тесноту связи между показателями и рассчитать пе­риод времени между начальными действиями и получением ожидаемых результа­тов. Например, проведенное исследование показывает, что удовлетворенные поку­патели аккуратно оплачивают свои счета. В этом случае установление добрых от­ношений с покупателями немедленно приносит выгоду компании, а, кроме того, позволяет надеяться на успешное развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.

В Приложении приведен примерный список показателей, используемых для различных ключевых аспектов деятельности.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В стратегических картах различных компаний, приводившихся в качестве примеров в этой книге, данный ключевой аспект содержал различные модифика­ции показателей прибыли (убытков), доходности инвестиций и т.п. Это — стои­мостные показатели или показатели, построенные на основе стоимостных. Ис­следователи обычно включают в этот аспект показатели выручки на одного со­трудника, рентабельности объема продаж в различных сегментах рынка и им подобные, однако аналогичные показатели могут встретиться и в аспекте отно­шений с потребителями или отношений с персоналом. Это вполне понятно, по­скольку такие показатели представляют собой вариации классических показате­лей рентабельности; все они оценивают результаты уже свершившихся событий. Кроме того, они рассматриваются как показатели ключевых факторов успеха в

аспектах отношений с потребителями или организации бизнес-процессов, да и в других ключевых аспектах.

Финансовые показатели не всегда находят отражение в системе финансового учета компании. В стратегической карте компании, чьи акции котируются на фон­довой бирже, как правило, важное место занимает рыночный курс ее акций. Если есть возможность определить стоимость интеллектуального капитала (см. главу 2) компании или ее подразделения, то его текущая рыночная стоимость и ее измене­ния будут вполне адекватными показателями в аспекте финансовой деятельности.

Для показателей выручки и издержек периода применяются различные прави­ла расчета в управленческом и финансовом учете. В рис. 6.4 использовался тер­мин "оправданные издержки" для характеристики косвенных затрат, связанных, например, с формированием компетенции, разработкой программного обеспече­ния, т.е. теми видами затрат, которые должны, в сущности, рассматриваться как инвестиции¹. Конечно, можно в стратегических картах использовать методологию управленческого учета, отличную от методологии финансового учета, хотя многие менеджеры предпочитают сводить такие расхождения к минимуму. "Оправданные издержки", или инвестиции в нематериальные активы, осуществляются с расче­том на то, что в будущем они принесут выгоду компании. Если они показывают­ся в финансовой отчетности как амортизируемые активы, то финансовое поло­жение компании отражается более достоверно. К тому же, прозрачность в отра­жении этих активов позволяет организовать эффективное управление ими. Недостаток такого отражения состоит в том, что возникают расхождения с пока­зателями отчета о прибыли и убытках; однако можно их отдельно раскрыть в по­яснительной записке к финансовому отчету.

Эта проблема стала причиной многих дискуссий в последние годы, особенно после того, как некоторые проведенные в США исследования выявили более тесную связь между прибылью компании и рыночной стоимостью ее акций в том случае, если в ее финансовой отчетности такие издержки показывались как инве­стиции и соответственным образом влияли на сумму прибыли. Методика такого преобразования финансовой отчетности получила название методики добавлен­ной экономической ценности (Economic Value Added — EVA) и вызвала всеоб­щий интерес [Stewart, 1991]. Она также пропагандировалась как один из инстру­ментов управления компанией, — если все менеджеры будут контролировать влияние их действий на EVA компании, то тем самым они будут действовать в интересах собственников; например, в этом случае они скорее санкционируют инвестирование средств в развитие компании, чем если будут обращать внимание только на показатели финансовой отчетности.

Сторонники этой методики без особого восторга относятся к концепции стра­тегических карт. Это объясняется тем, что если действия по развитию компетен­ции компании в будущем выражены через финансовые показатели, то другие ви­ды показателей не нужны. Сторонники EVA считают, что материальное стимули-

¹ Эта точка зрения подробно изложена в [Falk, Т. & Olve, N.-G., 1996]. В главе 10 этот же вопрос рассматривается в связи с проблемой составления финансовой отчетности.

рование менеджеров должно зависеть именно от этого показателя, причем в иде­альном варианте — на всех уровнях организационной иерархии. Однако такое предложение плохо согласуется с необходимостью и других показателей для управленческого контроля; да и теоретическая обоснованность использования EVA для оценки истинных заслуг менеджеров вызывает сомнения.

Те же самые проблемы возникают в связи с использованием других финансовых и нефинансовых показателей на различных уровнях организационной иерархии. Может оказаться, что более детальное описание бизнеса в стратегических картах необходимо на уровне участков и отделов, где даже самые распространенные и простые финансовые показатели могут показаться абстрактными и непонятными. В то же время на высших уровнях управления финансовые показатели могут играть ведущую роль, поскольку на этом уровне трудно провести сравнительный анализ с помощью другой системы показателей. С помощью финансовых показателей дея­тельность менеджеров оценивается собственниками и рынком. Чем больше воз­можностей имеют менеджеры для усовершенствования финансовых показателей в плане отражения будущих конкурентных условий, тем меньше их заинтересован­ность во внедрении модели стратегических карт. Соответственно модель стратеги­ческих карт может внедряться лишь на более низких уровнях организационной ие­рархии. Тем не менее, мы убеждены в том, что EVA (и аналогичные показатели) может использоваться наряду с стратегическими картами для дополнительной про­верки обоснованности чисто финансовых показателей.

Иногда в аспекте финансовой деятельности требуется более подробно отразить отношения компании с акционерами или собственниками, особенно если ожида­ния собственников не связываются исключительно с финансовыми показателями. Это справедливо также для организаций общественного сектора (что детально рас­сматривается в главе 11). Например, учредители торговых ассоциаций и отдельных компаний в составе финансовых групп связывают с ними не только финансовые ожидания. В качестве примера из сферы бизнеса можно привести достижение "критической массы" объема продаж компании в новом для себя бизнесе или на рынке, где она не оперировала раньше. Если стратегическая карта описывает орга­низацию, собственники которой рассчитывают на получение иных выгод, нежели чисто финансовые, мы рекомендуем включить соответствующие показатели в со­став расширенного аспекта "финансовой деятельности и отношений с собственни­ками". В качестве альтернативы можно рассматривать собственников как одну из категорий потребителей, рассчитывающих на получение специфической ценности и инвестирующих для этого средства. Опыт показывает, что расширение аспекта фи­нансовой деятельности путем включения в него отношений с собственниками очень полезно и легко воспринимается пользователями стратегических карт.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Многие компании отбирают показатели для этого аспекта из числа разрабо­танных для других целей. Часто компания уже имеет опыт сотрудничества с кон­салтинговой фирмой, специализирующейся на исследованиях отношения потре­бителей, и т.п. Уместно вспомнить то, о чем уже говорилось в главе 5: аспект от-

ношений с потребителями может также трактоваться как сфокусированность на отношениях с потребителями, т.е. компания должна учитывать одновременно, как она выглядит в глазах потребителей и как она сама видит своих потребите­лей. Это позволяет одновременно оценивать состояние дел на определенный мо­мент времени и происходящие в нем изменения — например, как изменяется восприятие компании потребителями в течение длительного времени и каков рейтинг компании в глазах потребителей в настоящий момент; при этом отноше­ние потребителей и их поведение одинаково важны.

Таким образом, состав показателей различен в зависимости от того, задает ли компания себе классический вопрос Р. Каплана и Д. Нортона "Как выглядит пре­успевающая компания в глазах своих потребителей?" (ключевой аспект отношений с потребителями) или вопрос "Как компания видит своих потребителей?" (фокус на потребителях). Компания оценивает свой имидж в глазах потребителей, анали­зируя их покупательское поведение (количество жалоб, частота повторных покупок и т.п.) либо проводя опросы об отношении к себе. Отношение потребителей к компании можно также оценить через процент продуктов компании в общем объе­ме закупок потребителя, долю рынка в ключевых потребительских сегментах и т.п.

NatWest Life

Продукты, предлагаемые NatWest Life (страхование жизни, пенсионные планы, долговре­менные инвестиции), приносят потребителям ценность через достаточно продолжительное время. Поэтому отношение потребителей и методика его оценки имеют первостепенную важность для компании.

NWL применяет различные методы для выявления потребительского восприятия предла­гаемых продуктов, услуг и отношения к компании. В частности, к ним относятся опросы по­требителей об удовлетворенности продуктами компании, карточки обратной связи, потре­бительские фокус-группы, опросы о степени удовлетворенности сотрудников компании, оп­росы лиц, не являющихся клиентами компании, клиентов конкурирующих компаний и т.п.

NWL проводит эксперименты с карточками обратной связи, обеспечивающими постоянную обратную связь в виде откликов потребителей в промежутках между периодическими опроса­ми. Сначала NWL выпустила маленькие карточки, вкладывавшиеся в пакеты предоставляемых клиентам документов. Процент ответов на них был довольно скромен (около 9%). В настоящее время NWL использует цветные анкеты формата А4, а процент ответов возрос до 23%.

Полученные изо всех источников данные анализируются, и на их основе разрабатываются программы мер по улучшению ситуации; все тенденции и отзывы фиксируются, регистри­руются, нумеруются и передаются сотрудникам, ответственным за мониторинг соответст­вующего показателя. Менеджеры NWL не сомневаются в результативности такого подхода. Философия компании состоит в том, что каждый отзыв о деятельности компании таит в себе возможности для ее улучшения.

Electrolux v о

В отличие от других компаний, Bectrolux не имеет представления о составе конечных потребите­лей своей продукции. И в будущем компании придется полагаться на добрую волю своих потре­бителей в регистрации своих покупок, выражении отношения к ним, присылке отзывов и коммен­тариев. Могут возникнуть юридические сложности, если потребители не регистрируются в мо­мент покупки. Из опыта компании известно, что только 10-15% потребителей берут на себя труд