NatWest Life 1 страница

Все тренинги персонала, мероприятия по переподготовке сотрудников и формирование кадрового резерва NatWest Life (NWL) основываются на миссии и стратегии компании. Все вновь нанимаемые на работу сотрудники проходят однодневные ознакомительные курсы под названием "Миссия NWL и ты". При приеме на работу каждый новичок получает буклет, описывающий основные принципы деятельности компании, ожидаемые от него результаты работы и его обязанности.

Каждый сотрудник компании имеет профиль своей должности, своего рода описание должност­ных прав и обязанностей. В профиле указывается цель его деятельности и система показателей, с помощью которой будет оцениваться степень ее реализации. Кроме того, каждому работнику устанавливается перечень текущих целей на год, разрабатываемых в ходе составления годового плана. Текущие цели, в свою очередь, устанавливаются на основе глобальных целей компании, отраженных в ее корпоративной стратегической карте. Раз в квартал каждый менеджер обсужда­ет со своими подчиненными результаты их деятельности. Для каждой должности установлен так­же ряд обязательных навыков и качеств — как правило, около 15-ти видов. (В качестве примеров можно привести коммуникабельность, умение работать в команде, аналитическое мышление и т.п.) Среди них выделяются пять базисных качеств, определяющих успешность работы сотрудни­ка. Перечень этих качеств пересматривается каждый год, определяются мероприятия и тренинги, необходимые для их развития. Последние согласовываются с каждым работником. (Таким обра­зом процесс планирования и установления целей в корпоративной стратегической карте увязы­вается с персональными целями и задачами каждого работника.)

РЕЗЮМЕ

В этой главе более подробно рассматривались некоторые проблемы, уже за­тронутые в обзоре этапов разработки стратегической карты.

Даже выбор термина "фокус" или "аспект" может повлиять на выбор соответ­ствующих показателей для стратегической карты. С этим надо считаться при вы­боре ключевых аспектов деятельности, особенно с учетом дискуссии, которая со­провождает внедрение стратегических карт в компании. С помощью стратегиче­ских карт можно подчеркнуть необходимость достижения равновесия, например, между показателями за различные периоды времени. В главе также еще раз ана­лизировалось оптимальное количество ключевых аспектов деятельности и сделан вывод о достаточности в большинстве случаев четырех традиционных ключевых аспектов, выделенных Р. Капланом и Д. Нортоном.

Затем рассматривалось понятие показатель — это краткое выражение резуль­татов наблюдений за объектом. Показатели разрабатываются и отбираются для стратегических карт с таким расчетом, чтобы они пропагандировали корпоратив­ные цели и стратегию. Приоритеты и знания сотрудников, которые будут обеспе­чивать реализацию этих целей, также весьма важны. Количество показателей в рамках каждого аспекта деятельности также имеет большое значение. По нашему опыту, их должно быть не больше 5—10, иначе существует опасность распыления усилий компании и провала действительно ключевых направлений работы.

Кратко были рассмотрены процессы разработки и отбора показателей. К ним мы еще вернемся впоследствии. Показатели отбираются так, чтобы отвечающий за их выполнение сотрудник легко понимал, что от него требуется. Стремление к сопоставимости показателей деятельности по вертикали и горизонтали организа­ционной структуры может ограничить их количество. Очень важно установление персональной ответственности за достижение заданного уровня показателей, про­цедура декомпозиции корпоративных показателей для нижних уровней управления, а также взаимосвязь показателей на смежных уровнях управления. Отмечалась возможность использования показателей для установления целей деятельности. В последующих главах обсуждение значения стратегических карт в системе пла­нирования и контроля будет продолжено.

Стратегические карты как инструмент управленческого контроля

Модели стратегических карт предшествовали несколько различных концепций, так или иначе напоминавших ее. В этой главе мы определим свое отношение к этим концепциям и, в первую очередь, к модели всеобщего контроля качества, технологи­ческому подходу к управлению, бизнес-планированию. Если компания уже внедрила модель всеобщего контроля качества или нечто похожее, это несомненно облегчит разработку и внедрение прогрессивной модели управленческого контроля. В рамках же последней, по нашему глубокому убеждению, всегда может найти применение и концепция стратегических карт. Некоторые исследователи рассматривают стратегиче­ские карты как альтернативу бюджетированию, однако мы считаем, что они скорее дополняют систему бюджетов и способствуют повышению их надежности. На рис. 6.1 воспроизведена схема разработки стратегических карт из главы 3, начинающаяся с определения миссии и стратегии компании. В этой и следующей главах рассматрива­ются в основном вопросы использования стратегических карт в системе управленче­ского контроля. В главах 8—10 мы рассмотрим некоторые другие возможности при­менения стратегических карт.

НОВОЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНТРОЛЕ

Можно с уверенностью утверждать, что интерес учетных работников к нефинан­совым показателям объясняется лишь желанием быть в курсе проблем, долгое время волнующих менеджеров. Разве менеджеры по качеству не использовали в течение по­следних 20-ти лет такие показатели, как трудоемкость изготовления продукции или процент брака? Конечно же, менеджеры по маркетингу всегда интересовались отно­шением потребителей к компании и долей рынка определенного вида продукции;

всегда в центре внимания находились новые разработки в операционном менеджмен­те, маркетинговых исследованиях и менеджменте персонала. Постоянно совершенст­вовалась система финансовых показателей деятельности компании.

Рис. 6.1. Процесс разработки стратегических карт

Т1

Более того, многие из этих показателей адаптировались для использования на раз­ных уровнях управления компанией, а многие менеджеры и руководители вели не­формальные записи, чтобы их использовать в дополнение к официальным отчетам.

С нашей точки зрения, новизна модели стратегических карт заключается в обеспечении сбалансированности развития компании, в комплексности и страте­гическом подходе. Успех в борьбе за сокращение простоев или уровня брака при­ходит в том случае, если на какое-то время компания сосредоточивает свои уси­лия на этих немногих показателях. Но для современных компаний не менее важ­на и общая картина их развития. Определение стратегических приоритетов нельзя оставлять на усмотрение одного менеджера, это — предмет коллективного обсуж­дения. Но для этого необходимо иметь неформальное и понятное большинству сотрудников описание бизнеса компании. Модель стратегических карт поможет в решении этой задачи, дав представление о следующем.

• В чем особенности управления одновременно финансовыми и нефинансовыми
активами компании?

• Как компания видит себя в будущем и какой она видится со стороны?

• Каково состояние компании на текущий момент времени, динамика и темпы
его изменения?

• Каковы долгосрочные и краткосрочные перспективы развития компании?

Комплексный подход позволяет привлечь внимание к этим вопросам. Цен­ность концепции стратегических карт состоит не только в системе ключевых по­казателей, но и в процедуре их обсуждения. Сейчас уже недостаточно, чтобы только топ-менеджеры имели представление о перечисленных выше проблемах; их должны осознавать все сотрудники компании. Стратегические карты служат надежным инструментом для организации широкого обсуждения текущего поло­жения компании и ее перспектив на будущее. Необходимость вовлечения широ­кого круга сотрудников в такое обсуждение обусловлена тем, что их повседневная деятельность имеет стратегически важное значение для будущего компании.

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

В предыдущих главах особое внимание уделялось представлению различных видов показателей, создающих комплексную картину бизнеса компании, в фор­мате стратегической карты. Существенно и то, что в фокусе этой картины оказы­ваются приоритетные для компании проблемы. Наш опыт говорит о том, что стратегические карты, разработанные для управленческого контроля, быстро на­ходят свое место и в системе стратегического контроля.

Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не но­ва сама по себе, и мы не хотели бы акцентировать внимание на различиях между системой показателей стратегических карт и системами показателей других моде­лей, включавшими основные финансовые коэффициенты, показатели качества продукции и т.п. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управ­ления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессами (Business Process Management — ВРМ), модели европейского стандарта качества (European Quality Assuranse — EQA), сертификата Международной организации стандартизации (ISO) и др. Кроме того, отделы маркетинга и персонала все чаще разрабатывают системы специализированных показателей для собственных нужд. Консалтинговые фирмы также разрабатывают собственные показатели отношения работников к компании, индексы удовлетворенности потребителей и т.п. Отчасти эта тема будет обсуждаться в главе 7. Читатель, желающий получить информацию о показателях для оценки специфических параметров деятельности, найдет много полезного в изданиях, по­священных TQM, реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) и т.п.

Все эти концепции, несомненно, отражают понимание происходящих измене­ний, аналогичное тому, которое заложено в концепции стратегических карт. Не­которые из них представляют собой комплексные модели управления бизнесом. Любой менеджер, имеющий позитивный опыт работы хотя бы с одной такой мо­делью, наверняка заинтересуется дополнительными возможностями, предостав­ляемыми моделью стратегических карт. Наш собственный опыт недостаточен, чтобы сделать окончательные выводы об их сравнительной эффективности. Не­которые из компаний, с которыми мы работали или просто обсуждали модель стратегических карт, применяли также модель TQM или аналогичные ей.

Xerox

Xerox— это одна из наиболее быстро растущих американских компаний за весь послевоенный период. Бизнес компании построен на технологии ксерокопирования, т.е. изготовления копий на стандартной бумаге. Эта технология было разработана Честером Карлсоном, потомком эмигран­тов из Швеции. Название Xerox происходит от греческого слова, означающего "сухое письмо".

В первые годы Xerox была монополистом в своей отрасли, что позволило компании добить­ся 25-30% доходности активов. Однако в конце 1970-х годов срок действия патента Карлсо­на истек. Японские компании вышли на тот же рынок и в 1979 году представили первую ксе­рокопировальную машину, основанную на идее Карлсона. Благодаря своему монопольному положению на рынке, Xerox сначала не сочла японское вторжение серьезной угрозой, одна­ко скоро выяснилось, что японские продукты продаются по цене, равной издержкам произ­водства самой Xerox. Кроме того, они отличались превосходным качеством. В конце концов, доходность активов компании резко упала, достигнув уровня 4% к 1983 году.

В середине 1970-х годов Xerox удачно приобрела 50% акций японской компании Fuji Xerox, получившей в 1980 году премию Эдвардса Деминга (Deming Award) — высшую награду за качество в Японии. С 1979 по 1983 годы, когда компания находилась в глубоком кризисе, менеджеры пытались запустить проект "лидерство по качеству".

Рис. 6.2. Шесть принципиально важных стратегических аспектов деятельности Xerox

Xerox провела сравнительный анализ собственного производства с производством Fuji Xerox, за счет чего добилась повышения рентабельности до 18%. По мнению менеджеров Xerox, это достижение стало возможным благодаря настойчивому проведению политики, разработанной в 1983 году. Повысилась не только рентабельность компании, возросшее ка­чество ее продукции было признано присуждением ей наград за качество — премии Маль­кольма Балдриджа {Malcolm Baldrige Award) в 1989 году и Европейской премии за качество {EFQM European Quality Award) в 1992 году.

Определив цель компании как "лидерство по качеству", менеджеры компании приступили к раз­работке стратегии ее реализации. Для этого сформировали группы менеджеров изо всех подраз­делений компании. В результате их работы были определены шесть ключевых аспектов деятель­ности компании, для которых необходимо разработать стратегические цели. Эти материалы были изданы в виде так называемой "Голубой книги" Xerox (рис. 6.2). Впоследствии было решено, что компания должна сконцентрировать свои усилия на четырех ключевых аспектах — удовлетворе­нии нужд потребителей, мотивации персонала, доле рынка и доходности активов.

В последние годы все возрастающее значение приобретает аспект деловой среды. Каждый год акционеры получают специальный отчет о достижениях компании в этом направлении.

Оглядываясь назад, компания считает ошибкой стремление реализовать концепцию страте­гического планирования в течение одного года. Первоначально предполагалось, что через год каждый сотрудник компании будет планировать свою деятельность на основе идей "Голубой книги", однако и через два года после начала реализации проекта удалось добить­ся лишь того, чтобы каждый сотрудник знал о существовании этого проекта и в общих чертах представлял себе его содержание¹. Исходя из этого опыта, компания рекомендует своим последователям в первый год ограничиться внедрением проекта на уровне топ-менеджеров и ведущих специалистов и рассматривать его в качестве инструмента планирования дея­тельности менеджеров высших уровней управления, не пытаясь организовать на его основе всеобщий контроль за функционированием компании.

На практике как модель стратегических карт, так и другие аналогичные модели адаптируются к условиям конкретной компании, поэтому нельзя их непосредственно сравнивать. Однако мы считаем модель стратегических карт наиболее универсальной по сравнению с другими. Методика оценки, используемая Европейской ассоциацией обеспечения качества (European Quality Assurance) и ее отделениями в отдельных странах, с одной стороны, применима для коммерческих компаний и для обществен­ных организаций, а с другой — широко распространена в отраслях машиностроения. В противоположность этому, показатели отношений с потребителями редко включа­ются в какие-либо системы оценки бизнеса. Это отчасти объясняет, почему некото­рые модели не удается распространить за пределы узкого круга топ-менеджеров ком­пании. Это весьма поучительно для менеджеров, оценивающих возможности внедре­ния модели стратегических карт. Недостаточно просто записать набор показателей в формате стратегической карты. Дискуссия, разгорающаяся вокруг ее внедрения, — вот что определяет успех или неуспех проекта.

Еще в 1960 году была выдвинута идея определения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например, в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах ис­следования ключевых показателей деятельности привели к появлению концеп­ции, много позднее получившей название бенчмаркинга; иными словами, сравни­тельного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравни­тельный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торго­вых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния мар­кетинговой стратегии компании на ее прибыльность (Profit Impact of Market Strategy — PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризую­щими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становилась основным предметом анализа.

¹ Обсуждение вопросов размещения бизнеса и "Голубой книги" см. в разделе, посвя­щенном компании Xerox в конце главы 5.

Сторонники той или иной модели часто подчеркивают комплексное и структур­ное влияние своих систем показателей на улучшение положения компании; напри­мер, в руководстве по присуждению Сертификата качества в Швеции подчеркива­ется [Helling, 1995], что топ-менеджеры обязательно должны принимать непосред­ственное участие в сборе и анализе информации о состоянии их бизнеса, используя таким образом этот этап для самообучения. Методика оценки претендентов на эту награду включает ряд вопросов, касающихся фундаментальных проблем вовлечения персонала в борьбу за качество, личного участия топ-менеджеров, долгосрочного подхода и стремления к постоянному совершенствованию. Как и многие другие, эта модель возникла под влиянием японской концепции лидерства по качеству, по­лучившей широкую популярность в западных компаниях в 1970-х годах.

Различные модели управленческого контроля могут восприниматься читателями как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Еще раз подчеркнем то, о чем уже говорилось выше: важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит именно вашей компании. Нам приходилось сталкиваться и с такими случаями, когда из отчетов о внедрении стандартов качества становилось совершенно очевидно, что все мероприятия прово­дились с единственной целью — продемонстрировать активность топ-менеджеров; при этом в действительности мало что изменялось. Одни и те же модели вполне мо­гут одинаково успешно применяться в различных компаниях. Однако тут возникает один принципиальный вопрос. Стандарт ISO 9000 по структуре напоминает некото­рые другие стандарты (для атомной и военной промышленности, например), т.е. он также включает требования документирования, постановки задач, наличия специаль­ной подготовки персонала, выполнения определенных контрольных процедур в соот­ветствии с установленными правилами и т.п. Проверка выполнения этих требований легко превращается в рутинную процедуру без понимания реальной связи между ни­ми и конечными результатами. Это подавляет творческое мышление и энтузиазм в поиске новых методов работы. Может быть, лучше оценивать только конечные ре­зультаты деятельности компании, предоставив при этом полную свободу действий исполнительным директорам? Все изложенное в этой книге подтверждает, что досто­верная информация о состоянии компании необходима задолго до того, как результа­ты ее деятельности станут очевидными, что иногда нельзя установить прямую связь между предпринимаемыми действиями компании и результатами ее деятельности.

По этим причинам разумно начать анализ моделей с одной из давно разработан­ных моделей контроля качества. Стандарт ISO 9000 содержит главным образом требо­вания к производству и не включает критерии для оценки системы управления. Та­ким образом, он не обеспечивает сбор значительной части информации, необходимой для совершенствования систем контроля. Чтобы заполнить этот пробел, необходимо внедрять модель TQM, EQA или подобную им. Все эти модели напоминают процеду­ру сертификации по ISO, поскольку требуют определенных контрольных процедур, однако, в отличие от нее, они принимают во внимание и другие аспекты бизнеса, оценивая его с различных точек зрения. Однако, сравнив требования этих моделей с концепцией стратегических карт, легко прийти к выводу, что они все же уделяют на­много меньше внимания таким аспектам бизнеса, как отношения с потребителями

или компетентность персонала. Ввиду стратегического характера понятия "качество" необходимо предварительно договориться о его содержании. Каким считать это поня­тие — абсолютным или относительным? Кто будет верховным арбитром?

Присуждение любой награды за качество основывается на оценке ряда индексов, характеризующих различные аспекты функционирования компании. Как все относи­тельные показатели, эти индексы представляют собой интегральные оценки, отра­жающие функциональную связь между несколькими исходными показателями и по­зволяющие проводить сравнения за разные периоды времени или по разным объек­там. Исходные показатели должны быть сопоставимы, а форма функциональной связи должна учитывать их значимость. В качестве примера такого показателя можно привести индекс потребительских цен. Это сравнение также иллюстрирует разное от­ношение специалистов к возможностям относительных показателей: некоторые эко­номисты считают, что оценка роста цен за год в процентном выражении не позволяет корректировать экономические показатели, поэтому сейчас рассматриваются различ­ные варианты индекса потребительских цен. Фактически любой интегральный пока­затель так или иначе основан на ряде предположений о причинно-следственных свя­зях. Последние служили главным предметом обсуждения при анализе процесса разра­ботки стратегических карт, и их обсуждение продолжается в главе 7.

Рис. 6.3. Модель оценки качества EFQM Источник. Приведено с разрешения и на основе EFQM Self-assessment Guidelines. European Foundation for Quality Management, Brussels (1998).

Уже упоминавшиеся модели сертификации качества, по сути, предполагают разработку одного интегрального показателя на базе ряда различных показателей. Часто, когда применяется целый ряд критериев, процедура сертификации начи­нает напоминать выставление контрольных отметок по ряду параметров. Тем не менее в число этих параметров может входить и некоторый средневзвешенный индекс качества. Например, европейская модель TQM (опубликованная в 1998 году EFQM (European Foundation for Quality Management — Европейский фонд управления качеством)) предполагает распределение общей суммы в 100 баллов между различными взвешенными факторами, как показано на рис. 6.3.

EFQM отмечает, что разработка модели и распределение баллов завершились только после "интенсивных консультаций со всеми европейскими странами; кроме того, она подлежит ежегодному пересмотру". Из публикаций EFQM оче­видно, что процедура разработки модели началась с ее словесного описания с по­следующим переводом словесных характеристик в количественные показатели, а уже на их основе был разработан интегральный средневзвешенный индекс. Пока­затели в основном оцениваются экспертным методом.

Первой компанией, выигравшей Европейскую премию за качество в 1992 году, стала Xerox. Заявка на получение этой награды включала обширное описание структуры и положения компании, в том числе показатели эффективности биз­нес-процессов в целом ряде видов деятельности. В документе описывались раз­личные методики их оценки, формы для заполнения, процедуры согласования и т.п. Таким образом, компания самостоятельно определяет уровень своих притя­заний по каждому из аспектов деятельности, однако никто не обратил внимания на то, что компания может намеренно пытаться придавать определенным аспек­там деятельности больший удельный вес, чем другим. Например, аспектам орга­низации бизнес-процессов или деловой среды может присваиваться больший удельный вес, чем показывает индекс. Мы считаем, что эта практика противоре­чит самой идее стратегических карт.

Подведем итоги. Внимание, уделяемое в концепции стратегических карт обсу­ждению и отбору системы показателей, сближает ее с теориями контроля качест­ва, которые были созданы за последние 20 лет. Мы не видим причин для конку­ренции между этими концепциями и концепцией стратегических карт. Однако те компании, которые применяют их одновременно, должны решить, как они будут взаимодействовать.

• Мы рекомендуем разрабатывать стратегические карты для логического и по­
следовательного обоснования стратегии бизнеса. Есть подозрение, что некото­
рые концепции контроля качества предназначены для решения локальных за­
дач и используют те показатели, которые представляются наиболее важными
отдельным подразделениям компании. (В то же время применение стратегиче­
ских карт наряду с TQM или такими радикальными концепциями, как BPR,
усиливает их стимулирующее воздействие на выработку нового типа мышле­
ния в компании.)

• Процедура сертификации ISO концентрирует внимание на бизнес-процессах,
наиболее значимых для обеспечения текущих отгрузок продукции потребите­
лям. Но и другие бизнес-процессы требуют не меньшего внимания.

В такой ситуации всегда возникает дилемма — всегда, когда речь идет о каче­стве, — каковы критерии эффективного с точки зрения качества бизнес-процесса и, в частности, как достичь согласия по этому вопросу, если в подразделении есть несколько менеджеров, влияющих на принятие решений. Даже если верить в силу логического подхода и найти логичное обоснование той или иной стратегии, все равно большинству людей требуется некоторое время, чтобы взвесить альтер­нативы и прийти к определенному решению. Это утверждение справедливо как в

частной жизни (решения о покупках, выбор работы), так и при выборе деловой стратегии. Однако в последнем случае к обсуждению необходимо привлечь как можно больше заинтересованных лиц. Важно также сформулировать различные варианты моделей бизнеса так просто и конкретно, как только можно. Все моде­ли, обсуждавшиеся выше, послужат в качестве исходного материала при разра­ботке компанией своей собственной версии на их основе.

NatWest Life

NatWest Life(NWL) — молодая компания. В сентябре 1991 года было объявлено, что NWL уч­реждается в составе National Westminster Group и подписка на ее акции началась в январе 1993 года. NWL занимается страхованием жизни, пенсионными вкладами, долгосрочными инвестициями в Великобритании. За первые четыре года деятельности NWL аккумулировала больше 200 миллионов фунтов стерлингов нераспределенной прибыли, и к 1997 году в ней работало около 500 сотрудников. NWL — сертифицированный член Инвестиционного обще­ства Великобритании и выиграла Европейскую премию за качество, а также награду Бри­танской ассоциации качества в 1996 и 1997 годах.

Изначальная стратегия компании изложена в виде деловой ситуации, разработанной NatWestGroup в качестве пособия для менеджеров NWL Деловая ситуация была подготов­лена командой менеджеров в 1992 году и содержала среди прочего следующую формули­ровку стратегических намерений компании: "Мы создадим уникальную страховую компанию 1990-х годов и поднимем существующие отраслевые стандарты на новую высоту".

После принятия решения о сфере деятельности NWL была сформулирована и миссия ком­пании (август 1992 года). Это было предпринято для того, чтобы удостовериться, что компа­ния имеет солидное основание для формирования стандартов ведения бизнеса в виде ква­лифицированного персонала и знания техники страхового дела. Первая формулировка мис­сии выглядела как ряд обязательств перед лицами, заинтересованными в развитии компании. Эти обязательства можно было кратко изложить следующим образом: "Мы будем лидерами в своих сегментах рынка финансовых услуг — лучшим выбором для потребителей сточки зрения первоклассного обслуживания, инновационных услуг и наивысшей доходно­сти инвестиций, который они смогут найти".

В течение 1996 года команда менеджеров продолжала анализ формулировки миссии и ос­новных принципов деятельности компании в рамках общекорпоративной программы со­вершенствования деятельности. При этом учитывались и мнения сотрудников, полученные после ежегодного интервьюирования персонала. В результате была разработана новая краткая формулировка миссии: "Лучший выбор в жизни". Эта миссия служит трем целям.

• Она учитывает мнение сотрудников, будучи легко узнаваемой и запоминаемой.

• Она констатирует тот факт, что успех бизнеса NWL будет зависеть от долговременных
партнерских отношений между клиентами и персоналом компании.

• Она отражает сущность бизнеса NWL.

В рамках общекорпоративной программы совершенствования деятельности были пересмот­рены и принципы ведения бизнеса. Основанные на философии NWL, принципы ведения биз­неса ориентированы на ключевые бизнес-операции компании, на руководство принятием ре­шений и на формирование компании, в которой стремились бы работать люди. Каждый из де­вяти основных принципов включает цель деятельности и ответственность за ее достижение.

С самого начала было решено, что компания должна действовать на основе фундаменталь­ных принципов модели TQM. Менеджеры были убеждены, что качественное выполнение всех основных операций будет основным источником конкурентных преимуществ компании.

Руководимая этим основополагающим убеждением и согласованной с ним стратегией, NWL подала заявку на членство в EFQM и в 1992 году стала членом этой организации. В 1994 году NWL стала одним из учредителей Британской ассоциации качества.