Часть I.

Часть I

Введение и основные понятия

Концепция стратегических карт

В этой главе мы попытаемся ознакомить читателя с понятием стратегических карт и их использованием для определения направлений развития бизнеса. Идея описать деятельность компании с помощью стратегических карт впервые появи­лась в 1992 году и вызвала большой интерес. Причина этого, по всей видимости, кроется в том, что большинство менеджеров осознали необходимость получения более детальной и систематизированной информации по сравнению с той, кото­рая приводится в стандартных оперативных отчетах.

АКТУАЛЬНОСТЬ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Ответственность и доверие — вот ключевые слова в лексиконе менеджеров современных компаний. Но за что конкретно несут ответственность менедже­ры? Десятилетиями обсуждалась организация ответственности менеджеров по центрам возникновения затрат и прибыли. Обычно результаты деятельности, в том числе и менеджеров, измерялись в стоимостной форме. Отчеты о при­былях и убытках, подготавливаемые для отдельных подразделений компании, имеют в своей основе ту же структуру, что и отчет о прибылях и убытках компании в целом.

Достаточно ли этого? Действительно ли миссия отдельных подразделений компании состоит лишь в том, чтобы генерировать прибыль и обеспечивать дос­таточную доходность на вложенный капитал? Во многих случаях ответ, видимо, будет отрицательным. Дальновидные руководители понимают, что их компания должна формировать конкурентные преимущества, необходимые для обеспечения будущего процветания. Правда, такая стратегия не приносит прибыли немедлен­но, хотя и требует значительных затрат.

В этом и состоит основной ответ на вопрос, зачем компании нужны стра­тегические карты. Необходимость в них тем более очевидна для тех организа­ций, для которых прибыль не является главной целью деятельности (например, правительственных учреждений или вспомогательных подразделе­ний промышленных компаний). Чтобы ответить на вопрос, какие текущие цели должна ставить перед собой компания и насколько успешно они реали­зуются, необходимо проделать дополнительную работу.

Возможно, раньше эта проблема не стояла так остро. Показатели объема про­даж и производства продукции рассматривались прежде всего в краткосрочной перспективе. Планированием на длительную перспективу занимались в основном отделы стратегического развития, сосредоточив в своих руках принятие решений об инвестировании средств.

Однако сейчас такой подход устарел. Понятие стратегического планирова­ния значительно расширилось и включает планирование инвестиций в интел­лектуальный капитал компании, установление системных отношений с потре­бителями и создание современных информационных систем. Большая часть этой работы осуществляется за пределами центральных офисов компаний. Возникла реальная опасность того, что стремление к получению прибыли сейчас и немедленно помешает компании принять правильные решения на долгосрочную перспективу.

В этой книге будет рассматриваться совершенствование системы традицион­ных финансовых показателей для приведения их в соответствие с более важными для развития компании целями. Кроме того, для большинства сотрудников ком­пании цели их деятельности, описанные с помощью нефинансовых показателей, будут более ясными и убедительными. Именно такие показатели используются в стратегических картах. Стратегические карты — это способ согласования целей деятельности и контроля за их достижением.

Использование нефинансовых показателей для описания деятельности ком­пании нельзя назвать чем-то совершенно новым. Можно припомнить множест­во ныне забытых показателей, предназначенных для характеристики деятельно­сти предпринимательских структур и учреждений государственного сектора. Отличие состоит в том, что стратегические карты содержат систему тщательно отобранных показателей (немногочисленных, но достаточных для выполнения контрольных функций) и что эта система показателей используется для реали­зации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития ком­пании. По смыслу своего названия, стратегическая карта представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различ­ных экономических факторов¹. Достижение такой сбалансированности и явля­ется стратегической целью компании.

¹ В англоязычной литературе существует несколько вариантов термина, переведенного как "стратегические карты", в том числе balanced scorecards (в этой книге) и performance scorecards. Поскольку используемый в англоязычном варианте термин буквально перево­дится как "карты сбалансированных показателей деятельности", в данном случае речь идет о достижении баланса показателей, что отражено в самом термине. — Прим. ред.

В состав стратегической карты должны быть включены показатели, допол­няющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск принятия решений, нацеленных на краткосрочные приоритеты. Одновременно они по­могают работникам компании глубже осознать смысл своей работы и ее связь с общей стратегией развития компании. В связи с этим некоторые исследователи говорят о замене экономического контроля стратегическим контролем. Однако правильнее было бы говорить об углублении понятия экономического контро­ля, выходящего за пределы банального текущего контроля стоимостных показа­телей. Качественный экономический контроль предполагает эффективное управление экономическими ресурсами компании. Современная компания — это нечто большее, чем просто сумма денег, инвестированная в бизнес. Все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом, по­литикой компании на рынке и накопленными знаниями.

Пример

В течение ряда лет компания Product стремилась, чтобы все ее работники осознали важность контроля за уровнем рентабельности. Оборачиваемость капитала находилась на удовлетворительном уровне, производственные издержки постоянно снижались. Занятый сбытом персонал сосредоточил основные усилия на продвижении наиболее рентабельных видов продукции.

Но благополучную картину портила одна деталь. Компания с большой неохотой модер­низировала свои производственные мощности, а отдел сбыта в первую очередь забо­тился о сохранении уже имеющихся покупателей. Такая политика оправдывалась необ­ходимостью поддержания высокого уровня рентабельности. Естественно, Product ста­ралась избегать крупных капиталовложений в рискованные проекты, сулившие отдачу лишь в будущем. Исполнительный директор понимал опасность такого положения в случае возникновения непредвиденных осложнений с имеющимися производственны­ми мощностями или потери части постоянных покупателей. Совет директоров как раз приступил к обсуждению миссии компании и ее стратегии в новом столетии. Однако задумывался ли над этими же вопросами кто-нибудь из сотрудников компании?

Исполнительный директор обсудил этот вопрос со своим заместителем по финансам. Последний тоже считал, что система финансового контроля компании направлена на достижение главным образом краткосрочных целей. Оба менеджера полагали, что есть способ расширить систему финансового контроля, включив в нее дополнительные по­казатели и добившись равновесия между сохранением текущего уровня прибыли и за­дачами стратегического развития. В качестве выхода из ситуации было предложено ис­пользовать стратегические карты. Обязательным условием их внедрения было участие всех сотрудников в разработке миссии и стратегии компании.

ИСТОКИ: КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ Р. КАПЛАНА И Д. НОРТОНА

Первоначально концепция стратегических карт была представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в первом номере Harvard Business Review за 1992 год. Стратегические карты предназначались для согласования краткосрочных це­лей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспек­тиву с помощью определения четырех основных аспектов деятельности (рис. 1.1).

 

 

Таким образом, усилия компании сосредотачивались на достижении не­скольких основных целей в приоритетных направлениях. Иными словами, компания получала возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы. Стратегические карты отражают три момента во времени: вчера, сегодня и завтра. Усилия, предпринимаемые компанией сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут не дать очевидного результата вплоть до послезавтра. Поле зрения менеджеров компании таким образом значительно расширилось, что позволило увеличить количество кон­тролируемых показателей.

Нефинансовые показатели не являются чем-то абсолютно новым. Давно известно, что деятельность компании не сводится к получению прибыли в краткосрочной перспективе; следовательно, и необходимость использования нефинансовых показателей в управленческом контроле также не нова. Однако организационная структура большинства компаний в 1980-х годах основыва­лась на децентрализации ответственности за получение прибыли по отдель­ным подразделениям. Компания рассматривалась как совокупность подразде­лений, каждое из которых вело себя как маленькая самостоятельная компа­ния. Этот принцип применялся, как ни странно, не только в крупных компаниях, но и в предприятиях среднего и малого бизнеса. Но в 1990-х го­дах потребовались новые подходы к организации бизнеса.

Начиная с 1992 года интерес к модели стратегических карт значительно возрос. Необходимо отметить, что эта модель затрагивает работу менеджеров на всех уровнях организационной иерархии. Менеджеры среднего звена осо­бенно восприимчивы к ней, поскольку их текущую деятельность легко выра­зить в терминах стратегических карт как определенный компромисс между различными приоритетами компании. Менеджеры высшего звена не сразу восприняли эту модель, поскольку идея использования нефинансовых показа­телей для текущего контроля, казалось, противоречила более типичному для бизнеса представлению о приоритетности контроля рентабельности и доход­ности. Таким образом, очень важно правильно определить, каких именно ре­зультатов ждать от применения стратегических карт и какие трудности могут встретиться на пути их внедрения в деловую практику.

Простота исходной концепции привела к тому, что менеджеры разных компаний стали вкладывать разное содержание в это понятие. Мы лично сталкивались с несколькими удачно усовершенствованными модификациями модели; в то же время некоторые новации оказывались неудачными. По этой причине в данной книге особое внимание уделяется применению модели стратегических карт на практике.

ИТОГОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ИЛИ ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

В стратегических картах итоговые показатели приводятся вместе с показателями, характеризующими использование ресурсов или виды деятельности компании. Тео-

ретически первая группа показателей должна располагаться в картах сверху (см. рис. 1.1), а показатели второй и третьей групп — внизу. Но иногда ставится цель оценить результаты конкретного мероприятия в составе карты "Обучение и разви­тие", и одновременно эти же показатели используются как исходные для карт "Маркетинг" или "Производство", т.е. карт, посвященных внутренним процессам компании. Термин "основные факторы деятельности" подразумевает необходи­мость количественной оценки тех факторов, которые будут влиять на результаты деятельности компании в перспективе.

Традиционно к ключевым задачам управленческого контроля относится получение прибыли в каждом центре прибыли. Это означает, что классиче­ский управленческий контроль ориентирован прежде всего на финансовые результаты деятельности. На рис. 1.2 показана причинно-следственная связь целей и показателей в рамках традиционной модели "затраты-выпуск", на­чиная с объема привлеченных ресурсов и заканчивая показателями эффек­тивности деятельности (под показателями эффективности деятельности по­нимаются различные относительные итоговые показатели: например, превы­шение плановых показателей прибыли, улучшение имиджа компании, сокращение вредных выбросов в окружающую среду). Некоторые из них, в свою очередь, влияют на показатели деятельности компании в будущем, ста­новясь исходными данными для следующего планового периода. Эта взаимо­связь еще отчетливее видна на примере показателей эффективности бизнес-процессов, к которым принадлежат новые навыки и опыт, усовершенствова­ние технологических процессов, больший объем получаемой информации или привлечение новых потребителей.

Вообще говоря, делать какие-либо выводы лучше, имея данные о результа­тах (справа на рис. 1.2). Только по полученным результатам можно судить о том, насколько обоснованно был определен объем необходимых ресурсов или насколько успешно велось управление операциями. Но иногда ожидаемых ре­зультатов нельзя достичь немедленно либо они не очевидны. Более того, не­которые менеджеры довольно обоснованно утверждают, что результаты их деятельности должны оцениваться по тому, насколько эффективно (в том числе экономически эффективно) они справились с порученными им хозяй­ственными операциями. Ответственность же за то, насколько необходимы и экономически эффективны сами эти операции, возлагается на топ-менеджеров, которые отдали распоряжения об их выполнении. Таким обра­зом, требуются показатели, характеризующие эффективность выполнения хо­зяйственных операций, в том числе эффективность использования ресурсов.

На практике часто целесообразно организовывать управленческий кон­троль на основе показателей, размещенных на рис. 1.2 слева. Иногда разделе­ние на показатели исходных условий и показатели результатов носит не­сколько искусственный характер. Можно предположить, что удовлетворенные -покупкой потребители сохранят приверженность продуктам компании и в бу­дущем, однако утверждать это наверняка нельзя. Можно предположить также, что быстрая доставка заказа увеличит количество удовлетворенных потреби-

телей, но точная формула зависимости между скоростью доставки и степенью удовлетворенности потребителей неизвестна или, по крайней мере, требуется определенное количество наблюдений для ее установления. Именно поэтому показатели, расположенные на рис. 1.2 слева, могут рассматриваться в каче­стве основных факторов деятельности. Понимание их природы и адекватное управление ими приведет к росту эффективности деятельности компании, а со временем — и к лучшим конечным результатам.

Рис. 1.2. Модель "затраты-выпуск"

Ориентированный на немедленное получение прибыли управленческий контроль не обеспечивает проведения такого глубокого анализа различных аспектов деятельности компании. Прибыль — хороший критерий эффектив­ности деятельности, однако он не всегда пригоден для оценки эффективности управления. Во всяком случае это справедливо в тех случаях, когда оценива­ется эффективность выполнения операций, требующих длительного времени для своего завершения.

Удачно составленные стратегические карты характеризуют одновременно итоговые показатели (в частности, прибыль) и основные факторы деятельно­сти. Часто между этими двумя группами показателей трудно провести грани­цу, поскольку между ними существует причинно-следственная связь. Для ме­неджера по материально-техническому снабжению время доставки — это итоговый показатель. Однако для менеджера по работе с потребителями вре­мя доставки может быть одним из основных факторов деятельности, который способен улучшить отношение потребителей к компании. По нашему мне­нию, стратегические карты в значительной мере способны выявить степень соответствия между теоретическими предположениями о связи различных по-

казателей и реальным характером этой связи; эти теоретические предположе­ния, в свою очередь, помогут выбрать методы контроля бизнеса.

ПРОГНОЗНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ГИБКОСТЬ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Все уже привыкли, что мы живем в век перемен. Технологические новшест­ва изменяют нашу жизнь гораздо сильнее, чем можно было предположить еще несколько лет назад. Рынки многих отраслей приобретают все более фрагмен-тированный характер, поскольку потребители стремятся наиболее полно удов­летворить свои индивидуальные потребности. Темпы этих изменений представ­ляют собой серьезное испытание для способности компаний адаптироваться в условиях изменяющейся среды. Компания должна поддерживать связь с каж­дым отдельным потребителем. Это требование касается не только компаний, производящих товары для промышленного использования, но и компаний, производящих товары широкого потребления. Обратная связь компании с каж­дым отдельным потребителем укрепляет их уверенность в том, что приобретен­ные продукты будут соответствовать индивидуальным требованиям или будут специально произведены по их индивидуальному заказу.

Возможности для удовлетворения подобных требований постоянно расши­ряются. Но нельзя на этом основании считать, что компания должна отка­заться от планирования своей деятельности и лишь пассивно реагировать на изменения рынка. Индивидуализированный, построенный на поддержании постоянных связей с потребителями маркетинг дает компании возможность управлять формированием своего сегмента потребителей и номенклатурой продуктов в соответствии с рыночным спросом. Здесь нет стандартных рецеп­тов или общих решений. Решающими факторами все чаще становятся ин­формационное обеспечение и интеллектуальный потенциал компании. К ним же необходимо отнести и репутацию фирмы, созданную за счет поддержания взаимовыгодных отношений с потребителями.

Все эти факторы могут действовать лишь в рамках динамичной компании с высокой степенью самостоятельности отдельных работников в принятии реше­ний. В такой ситуации традиционный финансовый контроль не дает результата, и не только потому, что создаваемая в его системе информация часто оказывается устаревшей и слишком неточной, чтобы служить обоснованием принимаемых решений; помимо этого менеджеры, принимающие решения, требуют иных задач и стимулов деятельности, чем стоимостные показатели прибыли или доходности капитала, рассчитанные по данным финансовой отчетности. Для воплощения в жизнь комплексной миссии или концепции бизнеса необходимы другие ориенти­ры. Все подразделения компании должны понимать общую стратегию действий, знать правила игры и действовать согласованно. Такая согласованность возможна лишь на основе установления общепризнанных приоритетов.

Все это поясняет, почему стратегические карты получили такое широкое при­знание. Они послужат действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее компании и ее рыночной среды, а также основой организации стра­тегического управленческого контроля.

 

Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании

 

Модель стратегических карт не только включает систему показателей деятельности в определенном формате, но и характеризует возможности и условия ее применения. Концепция стратегических карт, таким образом, становится частью системы страте­гического управленческого контроля и своеобразным ответом на критику в адрес тра­диционной системы управленческого контроля. Интересно сравнить оригинальную модель стратегических карт Каплана и Нортона с аналогичными моделями других ав­торов, а также с моделью интеллектуального капитала компании. С появлением мо­дели стратегических карт система целей деятельности и методов контроля за их реа­лизацией значительно расширилась. Нельзя сказать, что финансовые показатели утра­тили свою значимость, но теперь они приводятся в соответствие с системой стратегических показателей как финансового, так и нефинансового характера.

ОТ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ КОНТРОЛЮ

В 1990-х годах значительно усилилась критика традиционной системы управлен­ческого контроля из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показа­тели. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми времена­ми, когда сформировалась традиционная система управленческого контроля.

В XX веке традиционная система управленческого контроля действовала в услови­ях зрелых рынков и медленно изменяющихся технологий [Hally, 1994]. Иногда даже говорят, что традиционная система управленческого контроля остановилась в своем развитии где-то в 1925 году. К этому моменту сформировались все основные ее инст­рументы, используемые и по сей день: бюджетирование, расчет себестоимости по ме-

тоду "стандарт-кост", трансфертное ценообразование, модель Дюпона и т.п. [Johnson & Kaplan, 1987]. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования компании; в результате основное внимание ме­неджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объема продаж недооценивалось. После Второй мировой войны промышленность вступила в эпоху глобальных технологических перемен, размеры компаний увеличи­лись, а их организационная структура стала более сложной. Изощренные технологии и производственные процессы предъявляли новые требования к корпоративным сис­темам управленческого контроля. Финансовые показатели отражали результаты ранее принятых решений, но они не могли адекватно отразить процессы долгосрочного стратегического развития бизнеса. Многие менеджеры начали понимать, что сохране­ние конкурентоспособности компании требует представления более полной инфор­мации о различных аспектах ведения бизнеса. По этой причине в 1980-х годах сфор­мировался целый ряд новых концепций и инструментов управленческого контроля; в качестве примера можно привести концепцию Кайдена, концепцию всеобщего кон­троля качества (Total Quality Management — TQM), концепцию гибкого производства (lean production) и концепцию реинжиниринга производственных процессов (Business Process Redesign — BPR). Инициатива перемен редко исходила от бухгалтерии или от­дела финансового контроля. Цели новых методов зачастую вступали в противоречие с целями традиционного управленческого контроля, или, по меньшей мере, их взаимо­отношения до последнего времени оставались неопределенными. Стратегия компа­нии, основанная на высокой самостоятельности работника в принятии решений, плохо согласуется с традиционным краткосрочным планированием, порождаемым приоритетностью финансовых показателей.

Однако устоявшаяся система управленческого контроля подвергалась критике не только с точки зрения эффективности внутреннего контроля. Новая стратегия требовала новой информации для разработки планов, принятия решений, мони­торинга хозяйственных процессов и организации контроля. Таким образом, функции системы управленческого контроля расширялись за счет анализа внеш­них факторов и накопления стратегической информации, позволяющей судить о перспективах сохранения компанией конкурентоспособности в будущем.

КРИТИКА ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Современная деловая среда выдвигает новые и разнообразные требования к системе управленческого контроля, используемой компанией. В 1990-х годах кри­тика традиционной системы управленческого контроля все усиливалась, и ниже приводятся основные критические замечания в ее адрес. Считается, что традици­онной системе управленческого контроля присущи такие недостатки¹.

¹ Под традиционным управленческим контролем понимается контроль за принятием решений и повседневной деятельностью организации с целью роста прибыли, рентабель­ности и укрепления финансового положения.

• Недостоверность информации для принятия решения. Информация об издерж­
ках, объеме продаж и рентабельности составляет основу для принятия реше­
ний менеджерами. Традиционные финансовые показатели отражают результа­
ты деятельности в предшествующие периоды. Информация такого рода может
привести к принятию решений, не отвечающих стратегическим целям
[Goldenberg & Hoffecker, 1994].

• Неспособность учитывать современные требования организации бизнеса и стра­
тегии компании. Задачи финансового контроля противоречат задачам стратеги­
ческого планирования. Например, на основе данных финансового контроля
могут принять решения о сокращении затрат на исследования и разработки,
подготовку персонала, отмене эмиссии акций, отложить решения об инвести­
ровании средств. Таким образом, основная проблема заключается в согласова­
нии долгосрочных и краткосрочных целей [Peters, 1987].

• Опора на информацию, полученную в системе бухгалтерского учета. Управленче­
ский контроль осуществляется на основе данных бухгалтерского учета, кото­
рый ведется в соответствии с законодательно установленными требованиями.
Акционеры же хотят постоянно получать информацию о ходе дел компании с
тем, чтобы сравнивать альтернативные варианты капиталовложений. Одни
только финансовые показатели не дают полной и адекватной картины разви­
тия бизнеса [Johnson & Kaplan, 1987].

• Недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями.
Традиционно контроль затрат не включал анализ причин возникновения затрат,
он просто регистрировал их сумму и место возникновения. Традиционный прин­
цип распределения затрат, когда косвенные затраты распределяются пропорцио­
нально прямым, в настоящий момент устарел. Взаимосвязь между прямыми и
косвенными затратами изменилась в результате роста расходов на исследования
и разработки, синергического эффекта, упрощения схем производственных про­
цессов и т.п. Производство различных видов продуктов на тех же или частично
совпада