NatWest Life 7 страница

• Учет опыта различных компаний, проводивших полезные в данном отноше­
нии исследования. Иногда требуется пригласить консалтинговую фирму для
расширенного исследования оценки показателей, отобранных для включения в
стратегические карты. Во многих компаниях имеется информация о прово­
дившихся подобных исследованиях.

• Как уже отмечалось в главе 5, каждый отобранный показатель представляет со­
бой результат выбора в пользу одних направлений деятельности и игнорирова­
ния других. Даже если показатели стратегических карт отбирались на основе
тщательного анализа ключевых факторов успеха (глава 3), необходимо выяснить,
насколько очевидны предположения, положенные в основу такого анализа.

Моделирование и метод сценариев, по нашему мнению, могут использоваться наряду с стратегическими картами. Напомним наиболее существенные проблемы, касающиеся отбора показателей для стратегических карт.

• Охватывают ли отобранные показатели различные аспекты бизнеса или же от­
ражают в основном какой-то один аспект?

• Решен ли вопрос о первоочередных объектах оценки и измерения: это материаль­
ные запасы, мощность, продуктивность деятельности или конечные результаты?

• Отражают ли отобранные показатели необходимое равновесие между показа­
телями текущего состояния и показателями темпов его изменения?

• Можно ли использовать для оценки отобранных показателей существовавшие
процедуры измерения или необходимо разработать новые?

• Можно ли выявить взаимосвязи между отдельными показателями — как на основе предшествующего опыта и статистических данных, так и на основе логичной гипотезы об их характере?

Компания всегда будет ощущать потребность в ряде показателей, оставшихся за пределами стратегических карт. Некоторые компании включают в стратегиче­ские карты очень немного показателей. Однако, даже ограничив в стратегических картах количество показателей, компания рассчитывает на то, что в процессе проводимого при этом обсуждения их будет затронуто намного больше.

Часть III

Внедрение стратегических карт

Информационные системы и технологии для стратегических карт

В этой главе рассмотрен переход от использования стратегических карт в ка­честве инструментов стратегического планирования к их использованию в каче­стве инструмента управленческого контроля в повседневной деятельности компа­нии. Особый интерес вызывает оптимальное соотношение ручных и автоматизи­рованных методов расчета показателей, расходов на получение этой информации и ее ценности, между привлечением работников к размышлениям о стратегиче­ских проблемах компании и принятием решений на основе нефинансовых пока­зателей в новых системах управленческого контроля.

Какие процедуры обеспечат всю необходимую информацию, требуемую для рас­чета показателей стратегических карт? Должны ли стратегические карты стать ча­стью системы текущего управленческого контроля и какова их роль в повседневной деятельности компании? Ответ на эти вопросы зависит от оценки их потенциаль­ной эффективности, а проверка правильности этой оценки требует немалых сил и времени. Затраты на внедрение модели стратегических карт в гораздо большей сте­пени связаны именно с этим, а не с разработкой проектов развития компании и приобретением программного обеспечения. Внедрение этой модели отнюдь не ог­раничивается представлением нескольких показателей в формате стратегической карты либо оценкой этих показателей в действующей системе контроля с составле­нием соответствующего отчета. Как определить, приносит ли какую-либо пользу обсуждение отбираемых показателей и обоснование наиболее рациональной стра­тегии? Конечно, нет такого теста, который дал бы окончательный ответ на этот во­прос, однако очень желательно убедиться в целесообразности организации управ­ленческого контроля на основе стратегических карт.

Рис. 8.1. Процесс разработки и внедрения стратегических карт

Рис. 8.1 повторяет рисунок из главы 3, где стратегические карты рассматривались в качестве стимуляторов процесса обучения. В предыдущих главах основное внимание уделялось стратегическим картам как инструменту разработки стратегии и управлен­ческого контроля. В данной главе рассматриваются информационные системы и тех­нологии как инструмент внедрения и эксплуатации стратегических карт.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ¹

Для эффективного использования стратегических карт необходимо постоянно об­новлять и пересматривать их содержание, иначе они не смогут играть активную роль в анализе корпоративной стратегии и становлении обучающейся компании. Качест­венно разработанная стратегическая карта ярко отражает корпоративную стратегию и логику развития корпоративного бизнеса. Связь между различными показателями карт и стратегическими целями компании можно рассматривать как причинно-следственную зависимость между инвестициями компании сегодня и отдачу от них в долгосрочной перспективе. Компания на динамично развивающемся рынке должна постоянно анализировать и оценивать адекватность различных элементов стратегиче­ских карт. Достаточно ли этого для обеспечения их эффективного использования?

Безусловно, миссия компании и ее стратегические цели имеют важнейшее значе­ние для выживания компании, но если они не доведены до ведома каждого сотруд­ника на всех уровнях организационной иерархии, то они теряют роль стимулятора необходимых для сохранения конкурентоспособности перемен. Главная проблема за­ключается в выборе процедур и методик оценки, позволяющих не просто собирать

¹ Использованы материалы [Westin, C.-J. & Wetter, M., 1997].

относящуюся к оперативному управлению информацию, но и доводить ее до ведома сотрудников и партнеров по бизнесу, а следовательно, влиять на их поведение жела­тельным образом, способствуя реализации стратегии компании. Модель стратегиче­ских карт сама по себе обеспечивает лишь формат для формулирования миссии и стратегии компании с помощью определенных целей и показателей. Если выполне­ние показателей стратегических карт не контролируется специальными системами и процедурами, то некоторые цели игнорируются, и в первую очередь это относится к целям, установленным с помощью нефинансовых показателей, как, например, фор­мирование компетенции компании. Кроме того, компании трудно будет провести не­обходимые для сохранения конкурентоспособности перемены.

Разработка стратегии и система стратегического контроля служат основой мо­дели стратегических карт; об этом подробно говорилось в предыдущих главах. Некоторые исследователи говорят также, что именно эти вопросы приоритетны и играют основную роль в концепции стратегических карт — показатели, раньше рассматривавшиеся изолированно, сейчас раскладываются по "четырем короб­кам", т.е. привязываются к определенным ключевым аспектам деятельности. По нашему мнению, применяя это положение только к последним этапам разработ­ки стратегических карт (см. рис. 8.1), мы существенно сокращаем преимущества от их внедрения. Анализ миссии и стратегии имеет большое значение для форми­рования навыков и знаний работников, изменения их традиционной модели по­ведения, тестирования гипотез будущего развития компании.

Если компания стремится эффективно эксплуатировать стратегические карты, то она должна разработать процедуры и методы аккумулирования и оценки соот­ветствующей информации, ее доведения до ведома всех заинтересованных лиц. Компания не может приступить к разработке информационной технологии для этой цели, не обеспечив необходимое качество информации в стратегических картах. Решение этой задачи обычно проводится в два этапа.

1. Анализ показателей. На этом шаге анализируются отобранные для стратегиче­
ских карт показатели. Определены ли они однозначно и понятно? Отражают
ли они стратегию компании? Очевидна ли связь между отдельными ключе­
выми аспектами деятельности?

2. Обеспечение достоверности и адекватности систем и методов оценки. Анали­
зируется способность компании проводить необходимые измерения. Соответ­
ствуют ли требованиям завтрашнего дня имеющиеся системы и методы нако­
пления и оценки информации? Оправдано ли получение той или иной ин­
формации с точки зрения экономической целесообразности? Как часто
должны проводиться измерения? Кто должен нести ответственность за обра­
ботку и оценку информации по отдельным показателям?

British Airways

При отборе показателей для стратегических карт в отделении компании в Хитроу оказалось, что примерно 75% показателей уже использовались в существующей информационной и контрольной системе. Важно отметить, что ни по одному из имевшихся показателей не ус­танавливались цели. Философия же стратегических карт состоит в том, что цели нужно ус­тановить по всем измеряемым и оцениваемым показателям.

Менеджеры Хитроу подсчитали, что у них уже есть процедуры и методы оценки примерно для 90% ключевых показателей, в том числе для 100% итоговых показателей деятельности. Исходя из характера операций в Хитроу, измерение и оценка именно этих показателей осо­бенно важна, поскольку они отражают достижение компанией своих целей.

Надежность полученных данных в Хитроу обеспечивается в результате следующих мер. |

1. Внедрение новых процедур и методов измерения, мониторинг значений всех включен­
ных в стратегические карты показателей — довольно дорогое удовольствие. Поэтому в
Хитроу это делается только по отдельным показателям.

2. Анализ отношения потребителей к компании с помощью методов статистической выбор­
ки — при решении очень сложных проблем эти методы не дают достаточно определен­
ных результатов. В Хитроу применяются редко. > (-J

3. Периодический опрос 100% потребителей определенного сегмента — при частом при­
менении этот метод требует значительных затрат, однако отличается высокой информа­
тивностью, поскольку дает практически всю необходимую информацию. В Хитроу при­
меняется очень часто.

ОБОБЩАЮЩИЙ АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ПОНЯТИЙ И МЕТОДИКИ РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Как бы амбициозно ни была сформулирована миссия компании и какой бы четкостью ни отличалась структура стратегической карты, само по себе это не приведет к желаемым переменам в компании. Перемены произойдут только в том случае, если каждый работник наглядно убедится, что он может повлиять на со­стояние дел и его действия помогут компании достичь поставленных целей. Ра­ботник поймет и правильно воспримет поставленные перед ним задачи лишь в том случае, если они связаны с его повседневной деятельностью. Поэтому мы аб­солютно убеждены в том, что успех или провал модели стратегических карт зави­сят в первую очередь от того, насколько надежна и адекватна система оценки деятельности каждого работника в отдельности, групп работников и отделов с точки зрения достижения корпоративных целей.

После того как разработка стратегических карт завершена, т.е. сформулирова­на миссия, поставлены стратегические цели, на этой основе определены ключе­вые факторы успеха и отобраны показатели, — наступает следующий этап вне­дрения, который, к сожалению, часто игнорируется на практике. Весь персонал радуется тому, что основная часть работы завершена, и стремится скорее присту­пить к использованию разработанных форм; в этой ситуации часто забывают о необходимости остановиться, чтобы еще раз проанализировать предложенные инициативной группой состав показателей и формат стратегических карт с точки зрения единства содержания понятий и методики расчетов.

Показатели, отражающие специфические особенности миссии компании, ключевых факторов успеха или ее стратегических целей, редко имеют однознач­ную трактовку. Гораздо чаще они оказываются неоднозначными, а иногда имен­но поэтому и включаются в стратегические карты. Если бы отбор необходимых показателей и соответствующие измерения были простым делом, то это можно было бы сделать и без внедрения проекта стратегических карт.

В теории информации и систем определение понятий всегда считалось чрезвы­чайно важным. Определить понятие — означает определить его свойства, объекты, представляемые им в какой-то сфере, и взаимосвязи между ними. Так, многие компании с запозданием обнаружили, что сумма издержек на те или иные цели может различаться в зависимости от принятых методик расчета. Вот распростра­ненный пример такого рода: допустим, головной офис корпорации хочет сравнить уровень административных расходов на одного работника по отдельным подразде­лениям. Все подразделения представляют отчеты по этому показателю, составлен­ные по собственной методике его расчета. Одно подразделение применяет для рас­чета количество человеко-лет, отработанных сотрудниками, другое — штатную чис­ленность сотрудников на момент составления отчета, третье — численность административных работников. Однако полученная информация несопоставима, поскольку составлена на различной методологической основе. Разработка единой методики расчета основных показателей и подготовка на ее основе управленческой информации были сочтены слишком дорогостоящим делом. В результате компания вообще не в состоянии провести какой-либо сравнительный анализ.

Потребность в четком определении основных понятий лишь возрастает, если компания переходит к оценке своей деятельности на основе нефинансовых пока­зателей. Ни одна компания не может быть уверена в том, что все ее подразделе­ния — не говоря уже обо всех ее работниках — одинаково трактуют понятия, широко используемые в повседневной деятельности, например, такие как счет, потребитель, акцепт, время начала заседания и т.п.

Унифицированная система понятий необходима для того, чтобы периодически проводимые измерения и оценки показателей, предусмотренные стратегическими картами, имели какой-то смысл. Если поставлена задача организовать контроль за выполнением показателей, то совершенно необходимо удостовериться в адекватности положенных в их основу причинно-следственных связей. Одним из преимуществ вы­явления внутренней логики стратегических карт является то, что в этом случае работ­ники смогут понять, как их усилия повлияли на финансовый результат деятельности компании (см. рис. 7.2). Если работники не убеждены в реальности положенных в основу стратегических карт предположений о причинно-следственных связях показа­телей, то они не станут прилагать усилия для достижения заданного уровня нефинан­совых показателей. В этом случае вряд ли внедрение стратегических карт что-то из­менит. Необходимо отчетливо показать связь этих показателей с корпоративной мис­сией, а следовательно, и с рентабельностью в долгосрочной перспективе, если менеджеры хотят иметь уверенность в обоснованности решений, принимаемых на основе нефинансовых показателей в аспектах отношений с потребителями, организа­ции бизнес-процессов и развития компании.

ПРОВЕРКА НАДЕЖНОСТИ И АДЕКВАТНОСТИ СИСТЕМ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

Значительную часть информации, на основе которой рассчитываются показа­тели в трех новых ключевых аспектах деятельности (кроме финансового), трудно получить из традиционной системы управления компанией. Если данные для их

расчета собирались раньше или сами показатели уже использовались в системе контроля, то можно использовать эту информацию.

Одно из последствий внедрения новой системы показателей деятельности со­стоит в том, что компания должна установить взаимосвязи между новыми и ста­рыми показателями, а это требует значительного объема работ, причем проводи­мых вручную. В результате затраты на внедрение новой системы показателей мо­гут изначально занижаться. Полученную с ее помощью управленческую информацию необходимо постоянно анализировать с точки зрения ее необходи­мости, и ее полезность должна сопоставляться с затратами на ее получение. Про­иллюстрируем это утверждение на следующем примере. Сотрудники компании, продающей товары длительного пользования, уверены в том, что, чем больше продолжительных разговоров ведут их торговые агенты с посетителями торговых залов, тем больше покупок будет совершено. Естественно, нельзя автоматически зафиксировать количество "продолжительных разговоров". Компания, таким об­разом, сталкивается с выбором — или фиксировать такие разговоры вручную или продолжать работать как раньше, не учитывая эти данные. В последнем случае один из ключевых факторов успеха — "продолжительные разговоры" с потреби­телями — остается вне поля зрения менеджеров, нельзя проанализировать его ди­намику и изменения в зависимости от проводимой рекламной кампании, напри­мер организации массированной рекламы на телевидении. (Обеспечивает ли мас­сированная реклама на телевидении увеличение количества продолжительных разговоров с потребителями?) Компания приняла решение регистрировать дли­тельные беседы с потребителями вручную; после каждой такой беседы торговый агент кладет специальный жетончик в коробку, стоящую рядом с кассой. Каждую неделю количество жетончиков в коробке подсчитывается, и таким образом по­лучают информацию о количестве длительных бесед с потребителями в магазине. Эта регистрация отнимает у торгового агента время, которое можно было бы по­тратить на что-нибудь другое, например на беседу со следующим покупателем. Торговый агент всегда теряет несколько секунд на то, чтобы подойти к кассе и опустить жетончик в коробку; вполне возможно, что он считает это время потра­ченным неэффективно. Поэтому компания должна объяснить агентам, почему так важно получить эту информацию, и показать, как соблюдение требования о ее регистрации поможет компании достигнуть поставленных целей. Поскольку составление еженедельного отчета о количестве жетончиков также увеличивает административную работу, очень важно разработать максимально простые проце­дуры регистрации этой информации, отнимающие у персонала как можно мень­ше времени. Ручная регистрация операций прямо во время их осуществления — это очень простой и быстрый способ.

Также желательно максимально использовать имеющуюся в электронном виде информацию. Например, не измерять интенсивность коммуникаций, регистрируя количество писем или телефонных разговоров, а перевести сотрудников на обще­ние через электронную почту. Система электронной почты в автоматическом ре­жиме формирует журнал, где отражается количество писем; при этом исчезает необходимость регистрировать отправителей. Чтобы сократить объем администра­тивной работы в компании, менеджеры должны требовать представления инфор-

мации преимущественно в электронном виде, поскольку в этом случае нет необ­ходимости обрабатывать данные вручную.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Модель стратегических карт предоставляет компании лишь формат для выра­жения ее миссии и стратегии по отдельным направлениям деятельности через систему конкретных целей и показателей. Однако сама по себе она не обеспечи­вает сбор необходимой информации и доведение ее до персонала и контрагентов. Информация, как правило, доводится до пользователей, чтобы определенным об­разом повлиять на их поведение, и для достижения этой цели информация долж­на отвечать ряду требований.

• Представление в наглядной и доступной форме — с помощью цифр, графиков, ри­
сунков или средств мультимедиа, дающих возможность составить общую картину.

• Представление в формате, дружественном по отношению к пользователю, —
простой и знакомый интерфейс.

• Легкодоступность информации — пользователь должен получать информацию
независимо от места своего нахождения.

• Экономическая эффективность сбора и обработки информации — нефинансо­
вые показатели часто требуют создания специальной системы их измерения и
оценки. Стоимость сбора и обработки информации не должна превышать по­
лезный эффект от ее получения.

Чтобы правильно выбрать соответствующую информационную технологию, важно также решить, для кого предназначена данная информация. Иногда ме­неджеры стремятся широко распространить информацию, содержащуюся в стра­тегических картах, чтобы дать сотрудникам общее представление о бизнесе ком­пании, а иногда стратегические карты содержат информацию, не подлежащую широкой огласке.

Существует три основных вида, или поколения, информационных технологий, которые можно использовать совместно с стратегическими картами (рис. 8.2). Они отражают три различных уровня притязаний: первый из них отражает самый низкий уровень, а третий — наивысший.

1. Интерфейс пользователя. Иными словами, технология, позволяющая предста­
вить информацию и провести сравнительный анализ отдельных подразделе­
ний и отдельных периодов времени. Существующие разновидности интер­
фейса напоминают панель инструментов. Такая система может использовать
данные, полученные из нескольких источников, в том числе из автоматиче­
ской и ручной систем сбора информации.

2. Система обработки управленческой информации. Кроме формата представления
данных, такая система обеспечивает получение данных из автоматических
систем сбора информации. Более сложные варианты стратегических карт
опираются на большее количество таких систем; мы рекомендуем разрабаты-

вать интерфейс системы управленческой информации с учетом требований стратегических карт вместо того, чтобы разрабатывать специальное приложе­ние для модели стратегических карт. Такое решение допускает включение баз данных пользователей с низших уровней управления в общую систему. В ре­зультате топ-менеджеры получают возможность анализировать данные низ­ших уровней управления, выясняя причины той или иной динамики показа­телей стратегических карт высших уровней. При этом широко используются современные Web-технологии.

 

Тип	Visual Basic	OLAP	iThink
	Excel	Pearl	Powersim
	HTML
Цель	Дружественная	Дружественная и легко	Возможность
	и легко доступная	доступная форма	моделировать варианты
	форма представления	представления данных	развития компании в
	данных	Сопоставление	будущем исходя из
	Сопоставление	подразделений за	различных предпосылок
	подразделений	периоды времени	и данных за
	за периоды времени	Автоматический сбор	предшествующие
		данных из различных	периоды времени
		источников
Параметры	Основаны на данных,	Дает возможность	Основана на гипотезе
	полученных	выходить на более	причинно-следственных
	из разных	низкие уровни	связей
	источников	организационной	Инструмент для
	Текст и графика	иерархии,чтобы	моделирования
	выводятся	проанализировать	альтернативных
	на монитор	исходную информацию	стратегических решений
	одновременно	Индивидуализированный	Средство активного
		интерфейс и	обсуждения вариантов
		возможность получения	стратегического выбора
		данных из центральной	и характера причинно-
		базы данных	следственных связей
		Данные могут быть	между показателями
		получены в многомерном
		формате

Рис. 8.2. Характеристика вариантов информационных технологий, которые могут использоваться совместно с моделью стратегических карт

3. Системы моделирования. С их помощью можно моделировать динамику пока­зателей стратегических карт в будущем и анализировать влияние изменения

одних показателей на динамику других. Для такого анализа необходимы не­которые исходные допущения, например, надо установить срок окупаемости инвестиций в проекты развития компании и получения соответствующих фи­нансовых результатов. В главе 7 кратко описывались различные варианты ме­тодов моделирования. В этой главе продолжается обсуждение конкретных моделей и методов моделирования.

Информационные технологии, о которых шла речь, принадлежат преимуществен­но к первому поколению. Получение данных из системы управленческой информа­ции (второе поколение) в формате стратегических карт требует решения проблем формата внутренней отчетности и обеспечения достоверности данных, полученных помимо традиционных систем их сбора. До настоящего времени мы сталкивались лишь с несколькими случаями использования информационных систем третьего по­коления. Проблемы, связанные с их разработкой, делятся на две основные категории.

1. Объединение в рамках систем нескольких источников получения информа­
ции. Логическая структура, легкость восприятия, периодичность сбора дан­
ных из различных источников могут быть различны, а разные компьютеризо­
ванные системы обработки информации — технически несовместимы.

2. Обобщение значений показателей по иерархической цепочке уровней управ­
ления. Многие показатели в стратегических картах нельзя рассчитать простым
суммированием, а некоторые показатели, рассчитанные для высших уровней
управления, теряют всякий смысл с экономической точки зрения.

Первое поколение: интерфейс пользователя

Внедрение стратегических карт, как правило, начинается на уровне функциональ­ных подразделений с целью комплексного представления показателей, включенных в стратегическую карту. Под интерфейсом пользователя в данном случае понимается легкодоступность данных и их представление в удобном для пользователя формате. Для этого необходимо создать исходную базу данных, но приложения для ее обработ­ки легко создаются на базе распространенных программных продуктов, таких как Visual Basic, Excel, Lotus Notes, Delphi, HTML и т.д. Принципиальное требование в данном случае заключается в том, что программы должны позволять интеграцию и одновременный вывод текстовых и графических данных, а также сравнительный анализ отдельных подразделений за отдельные периоды времени. Образец такого ин­терфейса есть в программе EVITA компании ABB.

ABB * ' '

С помощью программы подготовки презентаций, самостоятельно разработанной компани­ей, можно просто и логично представить ее деятельность в пяти ключевых аспектах всем со­трудникам компании. Такой результат достигается с помощью визуальной презентации зна­чений различных контрольных показателей, оформленных в виде автомобильных спидомет­ров, диаграмм и рисунков. Данные по контрольным показателям приведены за текущий период по сравнению с предыдущим. Краткосрочные цели привязаны к долгосрочным. Можно ознакомиться с планом мероприятий по достижению заданного уровня контрольного показателя. Иными словами, система презентаций представляет собой простой и эффек-

тивный способ демонстраии достижений и неудач каждого подразделения. Фрагменты та­кой презентации приведены на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Фрагменты презентации из компьютерной системы презентаций компании ABB

Второе поколение: системы управленческой информации

Системы управленческой информации объединяют, с одной стороны, систе­мы презентаций, аналитические инструменты, базы данных, а с другой — ис­точники информации для них. Содержание этой информации зависит от того, какие именно показатели включены в стратегическую карту, однако в общем

случае это информация из системы финансового учета, систем расчетов с по­ставщиками и потребителями, систем производственного контроля. Вполне возможно, что информацию о персонале и потребителях, особенно об отноше­ниях последних к компании и т.п., также можно представить в форме, позво­ляющей включить ее в общую систему управленческой информации. В рамках этой системы компания рассматривает варианты внедрения новых или альтер­нативных систем и процедур оценки показателей, применяя для их популяри­зации компьютерные презентации (см. раздел "Условия эффективного приме­нения стратегических карт" в начале этой главы).

По сути, анализируемая система управленческой информации не содержит каких-либо компонентов, принципиально отличающих ее от других систем управленческой информации и обеспечения управленческих решений. Она связана с моделью стратегических карт через принципы отбора информации и дизайн интерфейса.