British Telecom

ВТ получила два основных преимущества от внедрения системы SPAM — эффективность и синергетический эффект. SPAM обеспечила лучшую согласованность между отдельными звеньями процесса планирования сравнительно с технологией планирования, применяв­шейся раньше. Такая согласованность достигнута за счет того, что упростились коммуника­ции между отдельными субъектами планирования, они получили пояснения о важности соз­даваемой ими информации, сроках ее представления и путях использования. Внедрение стратегических карт помогло сотрудникам лучше понять, на что направлены текущие усилия компании. Синергетический эффект возник в результате использования общей информаци­онной базы для разработки стратегических карт, самооценки сотрудников, планирования мероприятий, разработки стратегии и контроля за текущими операциями. Сосредоточение информации в одной базе данных стало главным преимуществом, а внедрение прогрессив­ной системы коммуникаций позволило использовать это преимущество шире и быстрее. Например, в дополнение к стратегическим картам компании в целом и ее отдельных под­разделений большинство отделов и функциональных подразделений также представили свои стратегические карты в локальной сети. Локальные сети доказали свою эффективность при обмене опытом и формировании клубов по интересам.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ

Если корпоративная культура поощряет новые инициативы, то группы сотруд­ников и отдельные индивидуумы стремятся по собственной инициативе сравни­вать достигнутые результаты с принятыми обязательствами. Информация о ре­зультатах деятельности и текущем положении в компании в этом случае нужна прежде всего для самооценки сотрудников и лишь во вторую очередь — для про­верки согласованности действий отдельных подразделений и сотрудников с об­щей стратегией компании. Увидеть оценку результатов своего труда — сама по себе награда для работника. Представьте, что вы играете в гольф со своим дру­гом. Вы ведете счет своим мячам и сравниваете текущий результат со своими лучшими играми. Это возможно только потому, что каждую лунку на поле легко оценить как по количеству очков, так и по сложности попадания в нее по срав­нению с другими лунками. Кроме того, каждый игрок получает бонус, отражаю­щий уровень его персонального мастерства в игре. Иначе говоря, в гольфе суще­ствует система оценки индивидуального мастерства. В бизнесе такая система предназначена для направления усилий работников (команд) на реализацию наи­более значимых для будущей конкурентоспособности целей.

В главе 5 мы говорили об индивидуальных стратегических картах работников. Сейчас мы возвращаемся к этому, обсуждая связи между системой стимулирования работников и показателями в их стратегических картах. В частности, можно обсудить форму возможного вознаграждения работников за успешное выполнение операций. Но каков критерий успешного выполнения операций? Только ли достижение запла­нированного уровня всех включенных в карту показателей? Возможны ли какие-либо компромиссы? Одна из подобных проблем связана с возможным нарушением дина­мичного равновесия между несколькими различными показателями при их интегра­ции в единый индекс для стимулирования. Разработка такого индекса необходима, если надо увязать материальное стимулирование работника с результатами его дея­тельности. В конечном итоге, в отличие от показателей стратегической карты, возна­граждение работника измеряется лишь в одном — в деньгах.

Это утверждение верно по меньшей мере для расчета интегрального индекса как взвешенной средней различных показателей. Часто условием получения воз­награждения служит достижение некоторых пороговых значений различных пока­зателей стратегических карт. Вполне возможно, что работник будет прилагать значительные усилия для достижения пороговых значений, но немедленно после достижения он теряет всякий интерес к дальнейшему их улучшению. Иногда эта ситуация достаточно наглядно отражает достижение требуемого равновесия меж­ду всеми включенными в стратегические карты показателями.

NatWest Life

В соответствии с точкой зрения NWL способность компании выполнить свой бизнес-план — ре­шающий критерий успешности ее деятельности. Поэтому выполнение показателей бизнес-плана становится одним из условий выплаты вознаграждений персоналу. В 1993 году было установле­но, что,,ля получения вознаграждений необходимо добиться выполнения показателей бизнес-плана не менее чем на 85%.

Система управления в NWL основана на связи между деятельностью отдельного работника, груп­пы работников и компании в целом. Важную роль в поддержании этой связи имеет система мате­риального вознаграждения, включающая ряд ключевых показателей корпоративного уровня на­подобие тех, которые используются в модели стратегических карт и в модели идеального бизне­са. Кроме того, общая сумма средств, предназначенных для выплаты вознаграждений, зависит от обобщающих результатов деятельности компании.

Разработанную в 1993 году, систему сначала опробовали на менеджерах, имевших дос­таточно большие базовые ставки оплаты труда и высокий процент доплат в зависимо­сти от результатов деятельности компании. В 1994 году ее распространили на всех со­трудников компании.

Ежемесячно на совещаниях персонала сообщается о результатах деятельности компании. Это помогает работникам осознать влияние их труда на общие результаты деятельности. Показатели для системы материального стимулирования тщательно отбираются ответственными менедже­рами из показателей стратегических карт, что обеспечивает сосредоточение усилий работников на сбалансированном наборе целей. Система этих показателей пересматривается ежегодно на заседании топ-менеджеров и в нее вносятся необходимые изменения с учетом приоритетов ком­пании на конкретный год. Изменения прежде всего касаются удельного веса тех или иных показа­телей в стратегических картах (рис. 9.2).

Halifax

Каждый работник в Halifax имеет индивидуальный план, включающий мероприятия во всех четырех ключевых аспектах деятельности компании. Это означает, что стратегические карты разрабатываются не только для подразделений, но и для каждого работника. Оценка дея­тельности работника на основе этих показателей служит основанием для повышения его за­работной платы и выплаты бонусов. В будущем Halifax намеревается сделать связь между стратегическими картами работников и системой их материального стимулирования еще теснее. Каждый работник ежемесячно проходит собеседование со своим непосредствен­ным начальником, на котором анализируются результаты его работы, оценивается выпол­нение поставленных индивидуальных целей, обсуждаются планы на будущее.

В недалеком прошлом некоторые менеджеры Halifax считались прекрасными руководите­лями, несмотря на то, что они заботились лишь о выполнении показателей финансовой деятельности и внутренних бизнес-процессов. После внедрения новой системы стимули-

рования многие из них не смогли изменить свой стиль руководства и покинули компанию. В настоящее время каждого принимаемого на работу сотрудника информируют о том, как будет оцениваться его деятельность и чего ожидают от него руководители. На этом осно­вании можно сделать вывод о том, что стратегические карты влияют и на процедуру най­ма сотрудников на работу.

British Airways

В настоящее время связь между системами стратегических карт и материального стимули­рования в компании не отличается особой сложностью. Некоторые из показателей страте­гических карт используются и для оценки работы отдельных сотрудников. В конце года эти показатели учитываются при определении премиальных (в производственных подразделе­ниях процент премий в общей сумме заработной платы не слишком велик— около 5%). Примерно 60% суммы премии зависит от выполнения заданий по нефинансовым показате­лям, а остальная часть— от выполнения программы персонального совершенствования, способности работника работать в команде и т.п.

Xerox

Чтобы влиять на значимые виды операций на ранней стадии их выполнения, Xerox разрабо­тала комплексную систему материального стимулирования. Оценка деятельности сбытовых агентов основывается на показателе лояльности покупателей. Каждый сбытовой агент и сервисный отдел получают плановые задания по количеству проданных машин на квартал. Разработана балльная оценка результатов продаж в зависимости от количества проданных изделий и их стоимости, на основе которой проводится сравнительный анализ по кварта­лам. Сбытовые агенты, выполнившие установленные задания, получают надбавки к основ­ной зарплате. Xerox разработала собственную программу подготовки сбытовых агентов (в Швеции у компании около 160 агентов). Они объединены в группы по 6-8 человек, и каждая группа отвечает за свой регион. Показатели удовлетворенности потребителей рассчитыва­ются для каждого региона, а следовательно, для каждой команды сбытовых агентов. Коман­ды, выполнившие установленные показатели по индексу потребительской удовлетворенно­сти, получают доплаты. Таким путем компания делегирует ответственность за принятие ре­шений о продажах тем лицам, которые имеют наиболее тесный контакт с потребителями. При внедрении системы стимулирования в Швеции Xerox допустила ошибку, не установив персональную ответственность за выполнение заданий и не разработав план мероприятий по их выполнению. Затем эту ошибку исправили в процессе переподготовки персонала. На­пример, для получения полномочий по самостоятельному принятию решений члены группы должны пройти три уровня тестирования.

Раз в год Xerox измеряет степень удовлетворенности своих сотрудников, поскольку предпо­лагается, что удовлетворенные сотрудники работают более производительно. Оценка удов­летворенности проводится на основе ответов сотрудников на 15 вопросов небольшой анке­ты. Потом рассчитывается OSI (Overall Satisfaction Index— интегральный индекс удовлетво­ренности), используемый в системе управленческого контроля.

Материальное стимулирование менеджеров уже долгое время организовано на основе трех показателей — удовлетворенность потребителей, мотивированность персонала и доход­ность активов. Общая сумма премиальных выплат составляет около 30% от годовой зарпла­ты, причем по 6% начисляется за выполнение показателей удовлетворенности потребите­лей и работников, а 18% — за выполнение показателя доходности активов. Однако в качест­ве обязательного условия выплаты премии выдвигается требование 100%-ного достижения всех персональных целей.

Зарплата отдельных работников не зависит от суммы прибыли, полученной компанией. С точки зрения менеджеров, такая политика заставляет работников полностью сосредото­читься на выполнении задач, стоящих перед их подразделениями.

Заработная плата сбытовых агентов на 8% зависит от показателей лояльности потребителей и на 3% — от выполнения персональных целей. Перед менеджерами любого уровня, кроме того, ставится задача на 5% повысить мотивацию подчиненных ему работников по сравне­нию с предшествующим годом. Если эта цель реализуется, то менеджер получает фиксиро­ванную доплату в виде премии.

Nordbanken

Nordbanken — один из ведущих банков в Швеции — применяет сложную систему показате­лей для фокусирования внимания сотрудников на решении первоочередных задач [Wennberg, 1996]¹. Хотя ее нельзя считать стратегической картой в полном смысле слова, однако некоторая аналогия несомненно присутствует. Региональные отделения банка со­ревнуются в так называемом "Чемпионате", включающем четыре вида состязаний:

• в развитии новых видов бизнеса;

• в повышении качества услуг;

• в разработке стратегии;

• в прибыльности.

Обобщающий показатель деятельности региональных отделений рассчитывается суммировани­ем рейтинга отделения в каждом виде состязаний и деления полученной суммы на четыре. Одна­ко рейтинг в каждом виде состязаний определяется в результате довольно сложной процедуры. Например, рейтинг по качеству услуг рассчитывается по формуле нелинейной зависимости, включающей показатели удовлетворенности клиентов, своевременности предоставления отчетов в головной офис и результатов аудита подразделения. Практически нельзя перекрыть низкие ре­зультаты по одному показателю за счет высоких оценок по другому показателю.

Формальной связи между результатами "Чемпионата" и системой материального стимули­рования в компании не существует. Региональный менеджер утверждает, что "...для боль­шинства сотрудников само участие в "Чемпионате" — уже награда".

Опыт показывает, что иногда обнародование информации о результатах работы сотрудни­ков и подразделений уже влияет на поведение людей, даже если за этим не следует выплата денежного вознаграждения. Видимо, большинство людей рассуждает примерно так: "Они видели, на что я способен, поэтому, если я останусь в компании и покажу такие же результа­ты и в будущем году, то наверняка получу вознаграждение".

ОРГАНИЗАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

После внедрения стратегических карт необходимо решить ряд проблем, свя­занных с организацией ответственности на их основе.

• Ответственность за операции, охватываемые стратегической картой. Страте­
гическая карта заменяет план деятельности, определяя цели деятельности и
показатели для оценки их реализации. За их реализацию отвечает старший

'Недавно Nordbanken объявил о слиянии с финским банком Merita.

менеджер подразделения, хотя в ряде случаев устанавливается коллективная ответственность работников.

• Ответственность за разработку и применение стратегической карты в текущей
деятельности. В данном случае речь идет об ответственности за "технику" вне­
дрения и использования стратегических карт, т.е. определение терминологии и
этапов процесса внедрения. В частности, если стратегические карты внедряют­
ся в масштабах всей компании, то может потребоваться разработка единого
списка определений, тщательно отобранных на основе накопленного опыта
различных подразделений. Эта функция входит в систему контроля, если по­
нимать последнюю шире, чем это обычно принято. Тем не менее, мы отнюдь
не имеем в виду, что вся полнота ответственности за внедрение проекта стра­
тегических карт и их использование ложится на контролера-ревизора компа­
нии (об этом речь идет ниже). К тому же, по крайней мере, вначале целесооб­
разно назначить менеджера, отвечающего за координацию реализации проек­
та. Такой вариант был предложен компанией KappAhl.

• Ответственность за измерения показателей и доведение результатов до ведома
сотрудников компании. Этот вид ответственности, как правило, реализуется с
помощью информационных технологий, поскольку речь идет о сборе и распро­
странении информации. Этот вопрос подробно обсуждался в главе 8. По нашему
мнению, эта ответственность не носит персонального характера, поскольку нет
необходимости специально назначать отвечающего за эту функцию менеджера.
Скорее эта ответственность будет возложена на администраторов информацион­
ных систем компании. Однако необходимо отметить еще одну сторону этой
проблемы. Информационные системы не всегда способны проводить измерение
показателей в автоматическом режиме, часто для этого требуется участие чело­
века. Как упоминалось в главе 8, привлечение к этой работе возможно более
широкого круга работников и создание заинтересованности в ее результатах яв­
ляется важной составной частью работы с стратегическими картами и одновре­
менно частью системы контроля за деятельностью компании.

• Ответственность за использование стратегических карт в системе текущего
управленческого контроля. Реальное использование стратегических карт в по­
вседневной деятельности часто зависит от того, есть ли у работников для этого
достаточно серьезные стимулы. Традиционные формы контроля значительно
изменяются после внедрения модели стратегических карт, поскольку критери­
ем успешной деятельности отныне служат не только финансовые показатели и
выполнение бюджета. Иногда видоизменяется система материального поощре­
ния, однако так же часто пересматриваются критерии успешной деятельности
и материального стимулирования, приводя к изменению корпоративной куль­
туры. Наблюдение за этим процессом также входит в функции контроля теку­
щей деятельности.

• Ответственность за становление обучающейся компании. В этой главе уже рас­
сматривалось содействие становлению обучающейся компании как одна из
основных целей внедрения стратегических карт. На то, чтобы проанализиро-

вать накопленный в процессе обучения опыт, требуется время, и этот процесс также можно рассматривать как объект ответственности. Правда, назначение персонально ответственного за это менеджера может вызвать трудности. Ви­димо, активную роль в этом будет играть контролер-ревизор компании, хотя в конечном итоге превращение компании в обучающуюся организацию зависит от усилий старших менеджеров функциональных подразделений и отделов. Ответственность последних оговаривается при разработке стратегических карт для соответствующих подразделений и отделов.

В обзоре различных видов ответственности за внедрение и использование стратегических карт несколько раз упоминалась роль и функции контролера-ревизора компании. На эту тему стоит поговорить подробнее.

РОЛЬ КОНТРОЛЕРА-БУХГАЛТЕРА ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Мы уже говорили о том, что были бы рады видеть бухгалтеров и контролеров-бухгалтеров среди активных поборников внедрения образа мышления, основан­ного на стратегических картах. Этот тезис обсуждался также на нескольких поль­зовавшихся популярностью научных конференциях на тему вроде "Контролер-бухгалтер завтрашнего дня". Часто на таких конференциях модель стратегических карт презентовалась как заменитель традиционного планирования и бюджетиро­вания. Такие дискуссии очень полезны, хотя, по нашему мнению, и заходят иногда слишком далеко (глава 6).

В скандинавских странах и Германии английский термин "контролер" вошел в обиход в 1970-х годах из-за необходимости подчеркнуть более активную роль бухгалтеров и экономистов в обосновании управленческих решений. Эта тенден­ция отражала убеждение (неважно, соответствующее действительности или нет) в том, что в англоязычных странах бухгалтеры уже давно не ограничиваются лишь ведением бухгалтерских книг.

Основная функция контролера-бухгалтера в бизнесе состоит в обеспечении его управляемости. Контролер-бухгалтер добивается этого, влияя на информацию, полу­чаемую менеджерами и их подчиненными. Информация собирается во внешней де­ловой среде или создается внутри компании после расчета тех или иных показателей по методике, определенной контролером, и доводится до пользователей через ин­формационные системы компании. Кроме того, контролер-бухгалтер несет ответст­венность за то, чтобы деловая практика компании и ее система материального поощ­рения стимулировали людей уделять больше внимания получаемой информации. Ес­ли корпоративная культура требует от сотрудников проводить тщательный анализ ситуации, прежде чем предпринимать те или иные действия, то контролер-бухгалтер обычно принимает участие в подготовке персонала и его обучении навыкам такого анализа. Сегодня локальные компьютерные сети компании принимают на себя зна­чительную часть обязанностей контролера-бухгалтера. Во многих компаниях бухгал­теры проводят все меньше расчетов и аналитических процедур вручную, переклады­вая их на информационные системы. Взамен этого на бухгалтеров ложатся новые обязанности — рекомендовать, разрабатывать и внедрять автоматические инструмен-

ты контроля, включающие в себя все: от интегрированных, сложных информацион­ных систем до новых показателей и алгоритмов их расчета. Затем менеджеры, отве­чающие за те или иные участки работы, самостоятельно рассчитывают и анализируют необходимые показатели с помощью этих инструментов. Некоторые контролеры-бухгалтеры говорили нам, что все большая часть их работы приходится на управление разработкой таких инструментов контроля.

С этой точки зрения можно по-новому взглянуть на дискуссию о замене бюдже­тирования стратегическими картами. Ведущий шведский банк Svenska Handebbanken отменил обязательную процедуру составления бюджетов еще 25 лет тому назад, поскольку считал ее слишком дорогой, трудоемкой и выдающей планы деятельности, устаревающие в момент своего появления на свет. В последние годы некоторые шведские компании, и в том числе ведущие транснациональные компа­нии ABB и Volvo, заявляли о намерении заменить бюджетирование новым видом бизнес-планирования (в главе 6 описывается новый процесс планирования в Volvo). Handebbanken намеревается реорганизовать процесс планирования еще основатель­нее, сократив количество плановых процедур и выдвинув вместо плановых заданий требования гибкости, приспосабливаемое™ к внешним условиях и разработки сис­темы контроля, основанного на прогнозах деятельности. Тем не менее даже Handebbanken не отрицает необходимости предварительной проработки определен­ных управленческих решений, а следовательно, проведения определенных плано­вых процедур. Их количество и масштабы различаются в разных отраслях, и они могут потребоваться не только для глобальных решений о многомиллионных инве­стициях, но и в случаях, когда необходимо, например, установить почасовые ставки оплаты консультантов из других подразделений. Таким образом, даже компании, отказавшиеся от обязательного составления бюджетов, все же сохраняют некоторые формы планирования, напоминающие бюджетные расчеты. Иногда создается впе­чатление, что некоторые компании стараются избегать употребления термина "бюджет", но не самого по себе процесса бюджетирования. Часто менеджеры заяв­ляют не только об ограничении бюджетного планирования небольшим объемом прогнозных расчетов, требующим незначительных затрат, но и о полной его отме­не. Это не мешает им тут же внедрять какую-либо новую форму бизнес-планирования, по масштабам мало отличающуюся от бюджетирования.

В этой ситуации стратегические карты могут найти широкое применение. Ес­ли мы устанавливаем цели в формате и терминах стратегических карт или ис­пользуем разработку стратегических карт для определения приоритетных видов деятельности на следующий плановый период, то это вполне можно считать но­вой, прогрессивной формой составления бюджетов. Классические определения бюджетирования [Anthony et al., 1992, ch. 9] сводятся к тому, что "бюджет — это финансовый план, охватывающий, как правило, период в один год", определяю­щий ответственность менеджеров за его выполнение и структурированный по центрам ответственности. Он разрабатывается на основе стоимостных показате­лей, однако может содержать и натуральные показатели. Принципиальное отли­чие модели стратегических карт от бюджета заключается в том, что она исходит из невозможности эффективного использования ресурсов только на основе кон­троля стоимостных показателей: необходимо контролировать и нефинансовые

показатели. Многие работники и во многих случаях могут воспринимать финан­совые показатели как нечто абстрактное, и даже смущающее.

Таблица 9.2. Сравнение финансовых и нефинансовых показателей

Финансовые показатели	Показатели стратегических карт
Сложность для понимания, а следовательно, возможность использования только специали­стами	Каждый может оценить их целесообразность, нет необходимости привлекать экспертов
Нормативный характер, а следовательно, необ­ходимость контроля и обоснования реалистич­ности	Отбор по усмотрению компании и оформле­ние в произвольной форме
Показатели составляют целостную систему, основанную на логических связях	Показатели с трудом поддаются объединению в систему, их связь и оценка в стоимостной форме проводится на уровне разработки стратегии
Основное преимущество: предохранение ком­пании от банкротства и финансовых потерь	Основное преимущество: помощь в достиже­нии успеха

Компании, решившие внедрить стратегические карты, рано или поздно при­ходят к необходимости каким-либо образом увязать их содержание с процессом бюджетирования и составления традиционной отчетности. В главе 10 рассматри­вается возможность использования стратегических карт для характеристики биз­неса в годовом отчете. В связи с этим бухгалтерам и контролерам часто задают вопрос о том, как они видят свою профессиональную деятельность в будущем. Заинтересованы ли они во внедрении новых показателей? Сравнение показателей финансовой отчетности и стратегических карт приведено в табл. 9.2. В левой ко­лонке перечислены некоторые преимущества финансовых показателей. Контро­леры-бухгалтеры отдают предпочтение финансовым показателям, поскольку они по-прежнему необходимы и при этом хорошо знакомы. Связь с нормативными документами и отработанная методика устранения ошибок гарантируют внима­ние и интерес к ним менеджеров. Для контролера-бухгалтера возможность огра­ничиться финансовыми показателями выглядит преимуществом, поскольку он хорошо разбирается в них и может прокомментировать любую ситуацию с их по­мощью. Некоторые контролеры-бухгалтеры ценят финансовые показатели за то, что, будучи удобным инструментом контроля, они одновременно позволяют пе­реадресовать неприятные вопросы при возникновении каких-либо трудностей. В ситуации, когда компания несет убытки или испытывает нехватку денежных средств, контролеры-бухгалтеры привлекают к себе общее внимание на собрани­ях руководящего персонала, выступая с заявлениями об этом. Однако ответствен­ность за такое положение, как правило, ложится на менеджеров. С другой сторо­ны, при применении стратегических карт каждый может принять участие в дис­куссии, поэтому исчезает возможность уклоняться от неприятных вопросов, ссылаясь на недоступность специальной (например, бухгалтерской) информации для непосвященных.

В долгосрочной перспективе использование исключительно финансовых пока­зателей не только лишает компанию многих возможностей, но и становится рис-

кованным. Возможно, это проявляется не так ярко при подведении итогов за год, когда на первый план выступают показатели прибыли. Но если компания хочет сохранить свое место в бизнесе на следующий год и дольше, ей необходимы идеи, заложенные в стратегических картах. В этом случае даже бухгалтеры с тече­нием времени привыкнут мыслить в формате стратегических карт и будут вос­принимать это как часть своих профессиональных обязанностей по формирова­нию системы контроля компании. Мы убеждены, что контроль и анализ нефи­нансовых показателей особенно полезны, если компания озабочена сбором и анализом мнений хорошо информированных специалистов и просто заинтересо­ванных лиц. Собственно говоря, и при традиционной системе бюджетирования также признавалась польза анализа таких мнений. Прямой обязанностью бухгал­теров становится внедрение и популяризация любых прогрессивных методов сти­мулирования дискуссий относительно показателей и перспектив компании.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ: ПОСТОЯННЫЙ ИЛИ ПЕРИОДИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Из приведенного выше обсуждения можно сделать вывод о том, что стратеги­ческие карты органично интегрируются в процесс планировании деятельности компании. Мы выявили также возможные связи между составлением бюджетов и разработкой стратегических карт. Изо всего этого логично вытекает вопрос о том, каковы перспективы использования стратегических карт в повседневном или оперативном планировании. Или, напротив, стратегические карты применимы лишь для проводимого время от времени тематического анализа деятельности компании? Можно ли на основе данных стратегических карт анализировать по­ложение в компании в целом или только в ее отдельных подразделениях и отде­лах? Одинаково ли необходим такой анализ для всех подразделений компании и во всех случаях?

В действительности не так уж много компаний продвинулись дальше исполь­зования стратегических карт для проводимого время от времени и ограниченного по масштабам анализа. Поэтому нам недостает практического опыта для досто­верного прогноза на будущее. В практике анализа использовалось множество раз­личных методов и процедур, иногда формально напоминающих стратегические карты и не принесших компаниям ощутимой пользы, кроме еще одного отчета о состоянии бизнеса (что в общем-то тоже нелишне). Естественно, в пору внедре­ния этих методов и процедур их авторы надеялись, что они будут использоваться достаточно долго. Такие надежды существовали и по поводу различных методов бюджетирования, в том числе составления так называемых "нуль-бюджетов", ме­тодов формулирования стратегии, целевого управления (Management By Objectives — МВО). Однако через некоторое время после начала использования они теряли новизну и превращались в своего рода формальный ритуал, приме­няемый в своих отдельных частях, когда возникает какая-то конкретная потреб­ность, например обоснование заявки на выделение ресурсов. Возможно, причина этого кроется в том, что человек просто ощущает потребность время от времени заняться чем-нибудь новым и поддерживать таким образом интерес к жизни.

Тем не менее нам хотелось бы верить, что какая-либо форма мышления, во­площенного в стратегических картах, и в будущем станет вызывать живой инте­рес. Причем вряд ли это будет вопрос о количестве ключевых аспектов деятель­ности; скорее это будет стремление к организации широкого общения сотрудни­ков компании по стратегическим вопросам, изложенным в стратегических картах в структурированной форме (сами вопросы могут меняться много раз). В отличие от применявшихся в прошлом методов и процедур, эти обсуждения будут вовле­кать больше и больше сотрудников в "стратегические диалоги" (сравните с мате­риалами в главе 8). Для этого всегда будет необходим язык показателей и целей.

Очень немногие компании соглашаются на трудоемкую разработку стратегиче­ских карт лишь для того, чтобы переформулировать свою стратегию и на этом ос­тановиться. Даже вновь сформулированная стратегия имеет свойство быстро ус­таревать в результате непрерывно происходящих вокруг нас изменений. Конечно, при разработке стратегических карт первые дискуссии будут гораздо горячее, чем впоследствии, особенно если такая форма работы с персоналом не применялась. В отличие от традиционного составления бюджетов с их громоздкой системой показателей, планирование лишь нескольких показателей стратегических карт по­зволит избежать всякого рода интриг и рутинных расчетов, особенно, если оно будет повторяться ежегодно. (Пока мы не располагаем достаточной информаци­ей, чтобы подтвердить это положение.)

Если стратегические карты будут внедрены в качестве основного инструмента планирования, то неминуемо потребуется внедрение соответствующих информа­ционных технологий. Нет необходимости оценивать все показатели одинаково часто, например компетенция компании формируется довольно медленно, а вот отношение потребителей меняется очень быстро, особенно в некоторых отраслях. То же самое можно сказать об отношении персонала. Сфокусированная на при­оритетных направления картина бизнеса в стратегических картах напоминает ме­неджерам о необходимости постоянной реализации долгосрочных целей, хотя со­ответствующие измерения не обязательно проводятся так часто.

В большинстве видов деятельности есть такие операции, которые вряд ли будут часто упоминаться в стратегических картах. В первую очередь, к ним относятся операции, выполнение которых поручено контрагентам и которые не считаются стратегически важными; в частности, к ним можно отнести закупки, внутренние грузопотоки компании и т.п. Возможно, для таких операций вполне достаточно оценки в финансовых показателях. Однако, если компания стремится видеть даль­ше, чем другие, она наверняка захочет как можно раньше получать информацию о возможных в будущем переменах. Такую информацию можно получить, задокумен­тировав беседы персонала с поставщиками, потребителями, работниками внутрен­них подразделений и т.п. Она будет иметь большую ценность, по крайней мере, для непосредственно заинтересованных сотрудников или подразделений.

Отсюда можно сделать вывод, что стратегические карты приносят неодинаковую пользу различным подразделениям и видам деятельности. С практической точки зрения вполне обоснованно начать их внедрение на тех участках, где ожидается по­лучение наибольшей отдачи, и не дискредитировать проект поспешным внедрени­ем там, где особой нужды в нем не ощущают. Правда, такое неодновременное вне-

дрение проекта вызывает сложности с определением самостоятельной миссии и стратегии для пилотных подразделений. Многие компании, начавшие внедрение модели стратегических карт с одного или нескольких пилотных подразделений, вы­нуждены были остановиться, чтобы выработать четкое понимание роли этих под­разделений в компании в целом. Кроме того, обычно в дискуссию по поводу вне­дрения проекта втягиваются не только сотрудники пилотных подразделений, но и наиболее активные сотрудники из других подразделений, что также дает компании большие преимущества. Внедрение проекта в отдельно взятом подразделении предъявляет жесткие требования к простоте, ясности и современности формули­ровки корпоративной миссии и стратегии, иначе пилотное подразделение не смо­жет определить свой вклад в ее реализацию. По этой причине стратегические карты иногда характеризуют как процесс, идущий "сверху вниз". Мы считаем, что реше­ние, внедрять ли стратегические карты сверху вниз или снизу вверх, относится к компетенции каждой отдельной компании. В любом случае одной из целей процес­са является аккумуляция ценных предложений, идей и критики снизу, а к перво­степенным целям принадлежит формулировка стратегии, как основы для обсужде­ния во всей компании. Поэтому на топ-менеджеров ложится серьезная ответствен­ность за формулировку миссии и стратегии.

Необходимо отметить, что модель стратегических карт станет естественной и логичной частью управленческого контроля, ответственность за который несут контролеры-ревизоры компании. При этом ответственность за сам по себе про­цесс разработки и использования стратегических карт лежит на старших менед­жерах функциональных подразделений. В некоторых компаниях нам говорили, что вряд ли бухгалтеры будут играть слишком большую роль во внедрении стра­тегических карт, поскольку им трудно осознать необходимость использования нефинансовых показателей.

РЕЗЮМЕ

Концепция стратегических карт имеет много преимуществ, однако ее не так легко применить на практике. Обобщим рекомендации по ее применению.

• Стратегические ресурсы компании находятся под влиянием многих сотрудников
компании. Принципиальное отличие концепции стратегических карт в том, что
она стимулирует сопоставление и анализ различных идей относительно будущего
компании. Если топ-менеджеры уже пришли к окончательному выводу о на­
правлении движения компании, то стратегические карты помогут остальным
понять, почему вещи, называемые важными, действительно важны. Но менед­
жеры далеко не всегда выбирают оптимальное направление движения.

• После завершения разработки стратегических карт появляется проблема их
использования в системе управленческого контроля. Необходимо установить
цели и организовать контроль за их выполнением. Следу