NatWest Life 2 страница

Рис. 6.4. Круги добродетелей NWL

На раннем этапе своей деятельности NWL придерживалась убеждения, что лидеры отрасли должны одновременно стремиться достичь удовлетворительного уровня основных финан­совых и экономических показателей, а также прогресса в мало поддающейся формализации области создания и развития определенной корпоративной культуры. В соответствии с этим убеждением была разработана модель так называемых "кругов добродетели" (рис. 6.4).

С 1992 года NWL применяет в своей деятельности стратегические карты, разработанные для текущего управленческого контроля специалистами NatWest Group. Когда начиналась раз­работка стратегических карт, инициативная группа создавалась преимущественно из топ-менеджеров и менеджеров среднего звена (всего в нее вошло 8 человек). Инициативная группа провела семинар под названием "Реализация миссии компании на практике". На этом семинаре были определены четыре ключевых аспекта деятельности: финансовый, от­ношений с потребителями, внутренних стандартов качества и организационного развития. Затем миссию детализировали для ключевых аспектов деятельности (что необходимо для достижения успеха в долгосрочной перспективе?). По итогам этого семинара был принят один из наиболее важных для развития компании документов, определивших политику оценки и контроля результатов деятельности компании.

К этому моменту NWL стала первой из крупных компаний в системе NatWest Group, пред­ставлявшей внутреннюю отчетность в формате стратегических карт. В течение 1991-1992 годов NatWest Group провела несколько экспериментов для адаптации своей управленче­ской и i рганизационной структуры к требованиям модели стратегических карт. Сначала стратегические карты использовались для понимания сущности бизнеса, классификации

Аспект финансовой деятельности	Аспект отношений с потребителями
• Финансовые результаты	• Удовлетворение потребителей
	• Влияние на общество
Аспект внутренних стандартов качества	Аспект организационного развития
• Ресурсы	• Лидерство
• Бизнес-процессы	• Политика и стратегия
• Нефинансовые результаты деятельности	• Эффективность управления персоналом
	• Удовлетворенность сотрудников

сования этих вопросов обоими Советами они публикуются в корпоративном бюллетене и доводятся до сведения всех работников компании.

Пропаганда стратегии и тактики компании считается очень действенным инструментом, ко­торый необходимо эффективно использовать. В соответствии с принятой менеджерами концепцией, информационная политика с самого начала считалась одним из существенных элементов корпоративной культуры. При этом она рассматривается в трех измерениях: сни­у вверх, сверху вниз и в пределах одного уровня управления.

Рис. 6.5. Система связей между миссией компании, корпоративной стратегиче­ской картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL

Информационная политика снизу вверх проводится через множество различных каналов, в том числе индивидуальные отчеты менеджеров, регулярные собрания, опросы мнения со­трудников и смешанные совещания, в которых участвуют менеджеры различных уровней управления. Сверху вниз информация передается так же и, кроме того, через ежегодные собрания персонала, ежемесячные совещания менеджеров среднего звена, публикации в корпоративных бюллетенях, рассылку по электронной почте. Методы распространения ин­формации корректируются с учетом замечаний сотрудников, причем последние отдают предпочтение таким способам получения важной информации, как личные встречи и сове­щания в узком кругу.

Стратегические карты в NWL не считаются основным инструментом управленческого кон­троля. Кроме того, выяснилось, что менеджеры низового звена считают модель идеального бизнеса слишком сложной для понимания. Поэтому эти модели используются для разных целей. Поскольку модель стратегических карт воспринимается легче, она и используется для организации системы материального стимулирования в компании; модель идеального бизнеса используется для более сложных целей, например для планирования необходимых мероприятий.

British Telecom

"Лишь немногие компании предприняли такую глубокую внутреннюю перестройку, как British Telecom (ВТ), государственная компания, прошедшая приватизацию в 1984 году. Со времени приватизации компания добилась снижения издержек, реорганизовала свой медлительный бюрократический аппарат и заняла доминирующие позиции в мировой индустрии телекомму­никаций" (New York Times).

ВТ— один из мировых лидеров предоставления услуг стационарной и мобильной связи. В Великобритании компания предоставляет услуги примерно 27 миллионам постоянных абонентов, владеет 60% акций Cellnet, крупнейшего оператора сотовой связи и обеспечива­ет около 3 миллионов подключений мобильных телефонов. Главный вид ее деятельности — это телефонные услуги на короткие и дальние расстояния (прямое соединение более чем с 230 странами мира) и поставки оборудования для телефонных линий и локальных телефон­ных сетей для дома и офиса. ВТ считает себя компанией, находящейся на переднем крае разработки и предоставления современных высокотехнологичных услуг, уникальных масси­вов информации, мультимедийных решений и прочих технологий будущего в своей отрасли. Это крупнейший Internet-провайдер в Великобритании, с темпами роста объема предостав­ляемых услуг, превышающими 100% в год. Мультимедийный сегмент также развивается бы­стрыми темпами, обеспечивая свыше 10 миллионов отправок сообщений по электронной почте в Великобританию.

Организационная структура компании включает три подразделения, работающих непосред­ственно с клиентами (Отдел по работе с внутренними абонентами, обслуживающий абонен­тов внутри страны; Отдел корпоративных клиентов, обслуживающий английские компании; Отдел глобальных операций, обслуживающий мультинациональные и транснациональные компании), и один большой вспомогательный отдел — сетей и систем, обеспечивающий функционирование локальных систем и телефонных сетей.

Компания значительно изменилась со времени приватизации в 1984 году.

• Оборот услуг и продукции возрос более чем вдвое, с 6,9 миллиардов (1983-1984 годы)
до 15,6 миллиардов (1997-1998 годы) фунтов стерлингов.

• Прибыль до налогообложения возросла более чем в три раза, с 1,0 миллиарда до
3,2 миллиардов фунтов стерлингов.

• Количество занятых сократилось почти в два раза, с 241 тысячи человек до 125 тысяч человек.

ВТ рассматривает свои достижения за период после приватизации как первый этап вопло­щения представления о совершенной корпорации. Компания стала одним из учредителей EFQM и пионером внедрения модели идеального бизнеса (см. рис. 6.3). ВТ— крупнейшая компания, когда-либо выигрывавшая Европейскую премию за качество два года подряд, в 1996 и 1997 годах. Кроме того, в 1997 году два ее подразделения были удостоены наград за качество в Великобритании.

Причины неизменного успеха 67 в условиях жесточайшей конкуренции на глобальном рынке телекоммуникаций коренятся в целеустремленной работе по реализации своей миссии: "Стать самой успешной корпорацией на мировом рынке телекоммуникаций". Эта миссия

служит основой для разработки стратегии, которая, по словам исполнительного директора компании Питера Бонфилда, достаточно проста:

"...использовать все возникающие возможности роста на рынке телекоммуникаций в мире, что означает и рост спроса на эти услуги в Великобритании; выходить на новые растущие рынки в других странах Европы, удерживать лидирующие позиции в обслуживании трансна­циональных корпораций. На всех этих рынках мы стремимся использовать преимущества бурного роста спроса на высокотехнологичные услуги, такие как мобильная связь, информа­ционное обслуживание, мультимедийные сети и Internet".

Несмотря на свои размеры и быстрое изменение технологий и характера конкуренции на глобальном рынке телекоммуникаций, ВТ сохраняет организационную целостность благо­даря общим четко определенным стратегическим целям и широкому внедрению эффектив­ных бизнес-процессов. ВТ разработала уникальную систему стратегического планирования и управления, чтобы обеспечить понимание и активное участие в реализации своей страте­гии сотрудников компании. Эта система получила признание таких авторитетных организа­ций, как Американский центр производительности и качества и EFQM.

В 1995 году ВТ представила эту систему под названием SPAM (Strategic Planning And Management — стратегическое планирование и управление). SPAM разработана на основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов, носившего название Breakout ("Прорыв"). Об­стоятельные интервью со старшими менеджерами изо всех подразделений позволили сде­лать вывод о необходимости обеспечения связи между процессами разработки стратегии, планирования и бюджетирования (рис. 6.6). Они также позволили выделить ключевую про­блему стратегического планирования — разработку и поддержание четких взаимосвязей между корпоративными, локальными и индивидуальными целями деятельности. Модель SPAM разрабатывалась прежде всего для решения этой проблемы.

Стратегическое планирование и управление

Рис. 6.6. Элементы модели SPAM, применяемой в ВТ

Масштаб этой проблемы становился тем больше, чем шире оказывался круг вопросов, не­обходимых для ее решения, — участие менеджеров корпоративного аппарата, руководите­лей подразделений и отдельных участков в разработке стратегии, получение обратной связи после внедрения моделей идеального бизнеса и стратегических карт, организация бизнес-планирования, маркетингового планирования, бюджетирования и планирования производ­ственных операций. Модель SPAM давала возможность создать структуру для координиро-

вания и объединения всех этих направлений деятельности, а также индивидуальных усилий для решения поставленных задач.

Цель SPAM состояла в том, чтобы сделать стратегию компании центральным пунктом и дви­жущим фактором установления целей, планирования, бюджетирования и операционной деятельности во всей компании. Модель стратегических карт сформировалась как ключевой элемент SPAM, выполняя роль связующего звена между стратегией и прочими видами управленческой деятельности. Стратегические карты на настоящий момент внедрены на уровне корпорации, подразделения и отдела. С их помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акцио­нерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение. Эти четыре аспекта создают замкнутый круг процес­са совершенствования: удовлетворенные потребители дают компании возможность генери­ровать объем продаж и обеспечивать высокую доходность на вложенный капитал для акцио­неров; рост объема продаж, в свою очередь, позволяет инвестировать средства в совер­шенствование бизнес-процессов и обучение организации; прогрессивные бизнес-процессы и обучение помогают персоналу удовлетворять запросы потребителей на высоком уровне.

На операционном уровне менеджеры используют стратегические карты в качестве руково­дящих указаний для установления и пересмотра целей и задач подразделений и отделов. Традиционно на этом уровне больше внимания уделялось финансовым целям; сейчас же всячески поощряется более широкий взгляд на деятельность подразделений. Усиление ро­ли нефинансовых показателей одновременно привело к более глубокому пониманию скры­тых движущих факторов деятельности; так, например, установление индекса удовлетворен­ности потребителей привело к проведению маркетингового исследования для определения факторов, в наибольшей мере влияющих на удовлетворенность или неудовлетворенность потребителей. В свою очередь, такой анализ дал толчок совершенствованию внутренних бизнес-процессов. Примерно такие же результаты получены и на основе анализа показате­лей удовлетворенности работников.

Стратегические карты на уровне компании, подразделения и отдела дают общую картину, в рамках которой менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индиви­дуальные цели — так операционная деятельность компании приводится в соответствие с корпоративными целями. Иными словами, компания может успешно пройти тест под услов­ным названием "разговор в лифте": если работник, с которым вы едете в лифте, определен­ным образом отзывается о положении корпорации, а менеджер на верхнем этаже рассказы­вает вам нечто совершенно иное, то возникает вопрос, каково же истинное положение дел, какие цели преследует компания и насколько доступна эта информация ее персоналу.

Как уже упоминалось, ВТ стала одним из соучредителей EFQM и активным сторонником мо­дели идеального бизнеса, начиная с момента ее разработки. Эта модель считается мощным инструментом диагностики положения в компании, обеспечивающим жесткий и системати­ческий подход к проведению самооценки — самооценки, основанной на более прочном фундаменте, нежели чье-то субъективное мнение. Модель широко используется в компании для анализа конкурентных преимуществ и угроз, совершенствования деятельности. При первом знакомстве с моделями идеального бизнеса и стратегических карт создается впе­чатление, что они предназначены для одной и той же цели, а следовательно, компании нет смысла внедрять их одновременно. Однако через некоторое время ВТ пришла к выводу, что параллельное использование этих моделей имеет свои преимущества и создает опреде­ленный синергический эффект. ВТ рассматривает модель идеального бизнеса как мощный инструмент комплексного анализа бизнеса. Она позволяет получить представление о таких сторонах деятельности компании, на которые обычно не обращают внимания, причем с уче­том ретроспективы ее развития. Предъявляемые жесткие требования заставляют проводить как сравнительный, так и трендовый анализ за определенный период времени по ряду клю-

чевых показателей — результаты такого анализа служат основой для установления целей в процессе разработки стратегических карт. Стратегические карты ориентированы в будущее компании и описывают мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей. Взаимосвязь между двумя моделями проиллюстрирована на приведенном ниже примере, где с каждым ключевым аспектом деятельности соотносится один или несколько критериев из модели идеального бизнеса.

 

Финансовая деятельность и отношения с	Отношения с потребителями и ключевыми
акционерами	контрагентами
• Результаты деятельности	• Удовлетворение потребителей
	• Влияние на общество
	• Удовлетворенность работников
Организация внутренних бизнес-процессов	Обучение и развитие
• Бизнес-процессы	• Лидерство
	• Тактика и стратегия
	• Менеджмент персонала
	• Ресурсы

С 1995 года ВТ разработала целый ряд стратегических карт для различных уровней управления Разработка велась сверху вниз — начиная с корпоративной карты, затем пошли стратегически* карты для подразделений и, наконец, для отделов и функциональных служб. Весь процесс разра ботки проходил под руководством небольшой группы, состоявшей главным образом из привле ченных консультантов и отдельных топ-менеджеров компании. По ходу дела топ-менеджеры по степенно оттеснили консультантов на второй план и приняли на себя основную нагрузку по pea лизации проекта. Тот же прием применяли для передачи полученных навыков менеджерак среднего и низового звена. Из теории менеджмента известно, что нельзя передать навыки с по мощью теоретических объяснений или самостоятельного знакомства с предметом. Участие ме неджеров, на личном опыте знакомых с предметом изучения, приносит очень большую пользу.

На рис. 6.7 показаны основные этапы внедрения стратегических карт; на уровне компант или подразделения они достаточно похожи, а внедрение стратегических карт на уровне ин дивидуальных работников может проходить по-разному из-за различий в требованиях руко водителей подразделений. Экспериментируя с вариантами внедрения стратегических карт инициативная группа пришла к выводу, что вполне можно привлечь к участию в этом про цессе намного больше сотрудников и отделов.

Со временем была создана схема разработки стратегической карты, включавшая возмож ность выбора из нескольких вариантов показателей по каждому аспекту и облегчавшая под разделениям и отделам процесс разработки.

Поощрялась разработка стратегических карт без помощи таких схем-подсказок по той при­чине, что круг обсуждаемых показателей, целей и задач в этом случае оказывался намного шире, а полученные результаты воспринимались работниками как свои собственные. Раз­работка и анализ программ, связанных со внедрением стратегических карт, также проводи­лись в этом случае более системно. Но самостоятельная работа, как правило, требовала больших затрат труда и средств.

ВТ имеет долгую историю развития операционного менеджмента. На протяжении этой исто­рии разрабатывались сотни всевозможных показателей, объединенных в разнообразные сис­темы, — это неудивительно, принимая во внимание масштабы компании и высокотехнологич­ный характер ее операций. Это значит, что многие из показателей, включенных в стратегиче­ские карты в рамках тех или иных ключевых аспектов деятельности, уже когда-то использовались. Тем не менее система показателей для четырех ключевых аспектов, а именно финансовой деятельности и отношений с акционерами, отношений с потребителями и контр­агентами, внутренних бизнес-процессов и обучения, разрабатывались изолированно и в раз­ное время. Каждый из них использовался автономно, в рамках определенного подразделения или отдела. Обобщающие показатели на уровне компании в целом использовались для оценки достижения целей, также поставленных в разное время в отрыве одна от другой. Сама оценка деятельности на основе этих показателей возлагалась на руководителей подразделений и функциональных отделов. Все это означает, что топ-менеджерам было сложно получить цело­стную картину положения дел в компании, проанализировать ее причины и перспективы. От внедрения модели стратегических карт компания получила три основных преимущества.

t Анализ деятельности проводится на комплексной, всесторонней основе.

• Ton-менеджеры сосредоточили внимание на немногих приоритетных целях, показателях
и задачах.

• Топ-менеджеры осознают возросшее значение управления нефинансовыми показате­
лями деятельности, в особенности в сфере интеллектуального капитала.

В настоящее время в ВТ стратегические карты превратились в неотъемлемую часть стиля и системы управления. Культивируя атмосферу постоянного совершенствования, компания проводит все новые эксперименты и учится извлекать все новые преимущества из примене­ния модели стратегических карт.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ МНОЖЕСТВЕННОСТИ ЦЕЛЕЙ

Практическое применение показателей наподобие тех, которые включаются в стратегические карты, — довольно сложное дело. Причина кроется не в том, что вы­ражение миссии компании в виде нескольких стратегических целей представляет со­бой нечто новое. Это делалось не раз многими компаниями, в том числе и Swedish Post Office, которая с 1990 года провозгласила и настойчиво реализует три свои стра­тегические задачи: прибыльность, удовлетворенность потребителей и удовлетворен­ность сотрудников работой. Со временем задача достижения прибыльности стала формулироваться как "достижение адекватной прибыльности", что подчеркивает не­обходимость баланса между всеми тремя стратегическими задачами. Естественно, что адекватная прибыльность в краткосрочном аспекте в сочетании с удовлетворенностью потребителей создает все условия для достижения более высокой прибыльности в перспективе, чем при стремлении достичь максимальной прибыльности немедленно.

Для оценки степени удовлетворенности потребителей Swedish Post Office попы­талась в 1989 году разработать Барометр удовлетворенности потребителей, свое­образный инструмент анализа, подробно рассматриваемый в главе 7. Эта модель, авторство которой принадлежит профессору Клаусу Форнеллу из Университета штата Мичиган, в настоящее время трансформирована в модель ACSI (American Customer-Satisfaction Index — Индекс удовлетворенности американских потреби­телей), применяемую в 190 компаниях США {Fortune, 16 February 1998, p. 83-88). Как и во многих других странах, разнообразные показатели применялись для оценки степени удовлетворенности работников. Простые по методике расчета показатели, относящиеся к каждой из трех целей, были внедрены во всех подраз­делениях компании, а их постоянный мониторинг и анализ вменялся в обязан­ность менеджерам соответствующего уровня.

В любом бизнесе, ведение которого связано с соблюдением какого-либо графи­ка, качество обслуживания, очевидно, принадлежит к числу ключевых факторов успеха. Для работников, занятых текущими операциями, важной частью их обязан­ностей является контроль за финансовыми показателями (издержками) и показате­лями организации внутренних бизнес-процессов (своевременное выполнение зака­зов и прочие показатели, непосредственно влияющие на удовлетворенность потре­бителей). Таким образом, мобилизация ключевых факторов успеха выдвигается на первый план. Добавление в стратегическую карту еще нескольких показателей, от­носящихся к аспектам инноваций и развития, не представляет труда.

Можно провести и еще некоторые далеко идущие параллели. Как немецкие, так и англоязычные научные издания содержат многочисленные примеры Kennzahlen, или ключевых показателей, разработанных еще в 1950-х годах, (см. до­полнительно [Mossberg, 1977]). Цель их разработки состояла в том, чтобы обеспе­чить систематическую и точную информацию для управленческого контроля. В этих публикациях подчеркивается, что отбор показателей проводился на основе опыта исследователей, их предположений о приоритетности тех или иных на­правлений анализа, а также исходя из предпосылки о необходимости глубокого понимания предоставляемой информации субъектом анализа. Такое понимание может включать интерпретацию информации как:

• тревожный сигнал, требующий проведения более тщательного обследования;

• диагноз, который можно включить в итоговый документ анализа;

• дополнительные данные о том, какими должны быть значения показателей при
нормальных условиях, что помогает правильно оценить их и разработать план
действий на будущее [Mossberg, 1977, p. 40ff].

От этого оставался лишь один шаг до дискуссии, развернувшейся в 1960-1970-х годах о соподчиненности отдельных показателей и взаимосвязях между ними. Однако далеко не всегда удавалось свести причинно-следственные связи между показателями в какой-либо компании в иерархическую модель. Точнее говоря, в приведенной в главе 3 модели сделана именно такая попытка, и в случае успеха она позволит сконцентрировать усилия компании на приоритетных направлени­ях. Деловые ситуации, рассматриваемые в этой книге, содержат примеры неудав-

шихся попыток подобрать показатели, иерархически зависимые между собой и связанные со стратегическими целями.

Попытки развития теории управления в условиях множественности целей в основном прекратились в 1980-х годах, однако отнюдь не по причине тех трудно­стей, о которых говорилось выше. Скорее менеджеры переключились на поиск более простых путей представления причинно-следственных взаимосвязей, в том числе различных вариантов внутренних хозрасчетных отношений с трансформа­цией центров прибыли и хозяйственных подразделений в самостоятельные фи­лиалы или дочерние компании. По нашему мнению, некоторые идеи 1970-х го­дов сегодня стоит освежить в памяти.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И ДРУГИЕ ТЕОРИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Логическая последовательность "миссия — ключевые факторы успеха — план мероприятий — цели и методика оценки их реализации" упоминается во многих теориях внутрифирменного планирования. Она была справедлива для компаний начиная с 1960-х годов, когда деловой мир приступил к активному обсуждению проблем стратегического планирования и внедрению идей, задолго до этого раз­работанных компаниями военно-промышленного комплекса.

Некоторые из этих теорий рекомендуют начинать с анализа деловой среды, чтобы определить требования потребителей к продуктам компании; затем пере­ходят к логическому обоснованию миссии и стратегии. Модель стратегических карт отличается от предшествующих подобных теорий двумя основными черта­ми. Во-первых, эта модель предполагает, что стратегические карты в каждом конкретном случае разрабатываются по-разному, в зависимости от особенно­стей компании. Четыре традиционных ключевых аспекта деятельности пред­ставляют собой визитную карточку этой модели, по которой ее легко узнать. Это может показаться тривиальным, однако на практике именно такой способ компактного, но тщательно проработанного представления наиболее сущест­венных показателей деятельности доказал свою эффективность для плодотвор­ных обсуждений положения в компании.

Во-вторых, концепция стратегических карт содержит настоятельную рекомен­дацию получить ясное представление о причинно-следственных связях в бизнесе в стратегической перспективе. Как уже неоднократно подчеркивалось, в нижней части стратегической карты отражены стратегические задачи в ключевых аспектах деятельности. Часто они включают создание основы для глобального ведения бизнеса в том масштабе, которого компания надеется достичь в будущем. Вполне понятно, что эта задача неизбежно будет обсуждаться и в рамках многих других подходов и теорий планирования. Однако последние часто основываются лишь на информации о потребителях, имеющихся у компании на настоящий момент, и их требованиях. Настойчивое и последовательное стремление к формированию базисной компетенции и завоеванию рыночной позиции в будущем с трудом вписывается в рамки таких подходов, поскольку они не включают оценку стра­тегических рисков, о чем говорилось в главе 2.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ВМЕСТО СИСТЕМЫ БЮДЖЕТОВ КОМПАНИИ

На научных конференциях в последние годы модель стратегических карт не­сколько раз презентовалась как своеобразный заменитель бюджетного процесса. Последний характеризовался как жесткая, не адекватная существующим усло­виям, бюрократическая форма управленческого контроля. Такая точка зрения оправдана, если рассматривать бюджетирование как принятие окончательных и бесповоротных решений по расходованию средств на различные цели задолго до момента совершения этих расходов. Однако сейчас бюджетирование пони­мается совсем по-другому. Еще в 1973 году специалисты характеризовали бюд­жетирование как программу действий, основанную на определенных предпо­сылках и предположениях, сформулированных на языке финансовых показате­лей, хотя и не обязательно в стоимостном выражении. Необходимость сохранять гибкость и возможность выбора адекватных действий в меняющемся мире не означает, что компания сможет действовать, не имея никакого утвер­жденного плана. Может быть, формат стратегических карт позволит рассматри­вать их как заменитель системы бюджетов.

Многие воспринимают термин "бюджет" как нечто жестко определенное и тесно связанное с определенными статьями расходов и, как следствие, стараются не употреблять его, заменив термином "бизнес-план" или чем-либо похожим. Конечно, выбор того или иного термина не имеет особого значения. Однако оп­ределение тех областей деятельности, в которых должны приниматься управлен­ческие решения, и разработка плана действий на будущий период времени имеют большое значение. В главе 2 доказывалось, что решения такого рода должны приниматься прежде всего в тех областях, в которых компания формирует свою компетенцию и контингент потребителей. Такие области деятельности лучше описываются в нефинансовых терминах, хотя и требуют определенных затрат как денежных средств, так и других ресурсов. Для них требуется разработка плана или бюджета в той или иной форме.

Критики бюджетирования любят подчеркивать, что ежегодная разработка бюджета быстро вырождается в чисто рутинный процесс. Конечно, можно вы­брать более соответствующий естественному ритму хозяйственной деятельности период, и в некоторых случаях изменения в деловой среде могут потребовать оп­ределения плановых периодов в зависимости от ситуации, а не просто по кален­дарю. Период планирования на основе стратегических карт тоже зависит от осо­бенностей бизнеса. Р. Каплан и Д. Нортон, например, рекомендуют годичный цикл, аналогичный принимаемому для бюджетирования. Мы считаем, что неко­торые компании должны проводить анализ своей деловой стратегии чаще, чем раз в год, а некоторые — реже. Однако все зависит от особенностей конкретной компании, поэтому окончательное решение остается за ней.