Формы стимулирования труда работников

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фир­ме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной дело­вой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в на­дежность и стабильность положения фирмы, получить удовлет­ворение от своего статуса, от положения в коллективе. Нако­нец, признание позволяет каждому почувствовать свою индиви­дуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Суще­ствует несколько форм стимулирования труда работников.

1 Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Зара-

ботная плата, материальные компенсации Moiyr принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом мате­риальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии — оплата обучения, медицинского обслуживания, пи­тания за счет фирмы и т. п.

2. Денежное вознаграждение за высокие результаты тру­да, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с пре­дотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное — неожиданными и такими, чтобы о них знали все

3 Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех,
кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие
ограниченности вакансий.

4 Поощрение свободным временем.

5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.

& Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффек­тивной мотивации работников, которые дают американские уче­ные Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознагражде­ние должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению- эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом по­лучать «свою» долю заработанного. За результаты работы, пре­вышающие средний уровень, людям необходимо выражать пуб­личное- ощутимое признание. При этом следует избегать столк­новения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке со­вместно с руководителями тех показателей, по которым их бу­дут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значитель­ного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:

♦ к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику
выплачивается вознаграждение, размер которого определяется
по результатам оценки выполнения им производственного зада­
ния (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет при­
были от производственной деятельности);

♦ к участию в прибылях: работники получают дифференциро­
ванное годовое вознаграждение из прибыли компаний;

♦ к участию в капитале: работники получают премии в виде
акций по их номинальной стоимости.

В последние годы чаще всего используются системы груп­пового премирования работников, связанные с ростом произво­дительности труда:

♦ система Скэнлона, согласно которой часть суммы,
сэкономленной в результате снижения в стоимости реализован­
ной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по
сравнению с нормативной), распределяется между работника­
ми;

♦ система Раккера, предусматривающая выплату работни­
кам части средств, сэкономленных в результате уменьшения
доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции
против ее нормативной величины;

♦ система «Импрошеир», ставящая премирование работни­
ков в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуально­го премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного за­дания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных резуль­татах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависи­мость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5—7% постоянной части заработной платы у рабочих, до 50—120% у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие поте­ри в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционирова­нием российских предприятий, необходимо отметить следую­щее С преобразованием государственного предприятия в акцио­нерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирова­ние предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда на свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перерас­пределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях Рос­сии. Такие предприятия практически не платят дивидендов, ин­вестируют недостаточно средств в развитие производства, од­нако имеют уровень заработной платы, значительно превышаю­щий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льгот­ные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирова­ние из прибыли — только один из инструментов достижения этой цели.

Не Менее важный момент — кардинальное совершенствова­ние нормирования труда. Оно стало возможным вследствие пре­кращения государственного регулирования тарифов, при кото­ром нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки сле­дует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничи­ваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффектив­ности.

В связи с этим можно сформулировать основные направле­ния совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:

Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лими­тирована. На премирование персонала за конечные результаты

деятельности должна направляться только часть прибыли, по­лученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Раз­мер премирования должен быть незначительным у рабочих (7— 10%) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50—100% на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и ох­ватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т.п.) необходимо офаничить теми производствами и професси­ями, где они реально влияют на повышение эффективности про­изводства, дифференцировав размеры премии внутри групп пер­сонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация при­были), так и долговременные (высокая эффективность в буду­щем). Для стимулирования долговременных результатов реко­мендуется применять систему опционов.