Теория справедливости.

Данная концепция предполагает, что если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили­ям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять на-

пряжение и для восстановления справедливости исправить дис­баланс Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых уси­лий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по срав­нению с другими, могут работать менее интенсивно либо стре­миться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачива­ют, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознагражде­ние, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Полное удовлет­ворение

Область удовлетворе­ния

Отсутствие как удов­летворе­ния, так и неудовлет­воренности

Области неудов­летворенности

Полная не­удовлетворен­ность

Достижения Признание Ответствен­ность Работа сама

по себе Продвижение

Гигиенические факторы:

Условия труда

Зарплата

и социальное

обеспечение

Политика

фирмы

Начальство

Межличност-

Мотиваторы

влияют

на степень

удовлетворения

Гигиенические факторы влияют

на степень неудовлетворен­ности

Рис. 15.6. Модель Портера-Лоулера

Менеджеру, однако, следует помнить, что оценка спра­ведливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного «Я».

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессу­альную теорию мотивации, включающую элементы теории ожи­дания и теории справедливости, т. е. в их модели фигурируют пять переменных:

1) затраченные усилия;

2) восприятие;

3) полученные результаты;

4) вознаграждение;

5) степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результа­ты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудни­ком, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способ­ностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуваже­ние и т. п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, на­сколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной ра­боты ведет к удовлетворению и способствует повышению ре­зультативности труда. Црактика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Эта теория основана на том, что мотивация — функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедли­вого вознаграждения. Согласно этой модели результативность труда порождает удовлетворенность им, а вовсе не наоборот, как полагали сторонники теорий человеческих отношений.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разра­ботке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психо­логии на примере педагогической деятельности, производствен­ные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мне­нию, все основные положения теории Выготского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низ­ший, которые и определяют высокие и низкие потребности че­ловека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлет­ворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребнос­тей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нема­териальным путем. «Не хлебом единым жив человек». Л.С. Вы­готский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управля­ют поведением человека и его деятельностью.

Безусловно, эта теория более прогрессивна, чем любая дру­гая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой дея­тельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соот­ветственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно сделать вывод, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются па­раллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, обобщенная теория мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне регулиро­вания (первичные потребности), адаптации (более высокие по­требности), самоорганизации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотива­ции, менеджер в своей практической деятельности должен учи­тывать следующее:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), кото­рые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способство­вать мотивации сотрудников. Такая среда, или организацион­ный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значитель­но легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для моти­вации работников организации.

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивиро­ван и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих ме­неджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Об­ратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.