КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяют­ся структура организации и условия для обеспечения функцио­нирования организации (обеспечение персоналом, материала­ми, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, орга­низация как функция менеджмента включает в себя две состав­ляющие:

♦ организационное проектирование;

♦ организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установ­лении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования — это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придаю­щих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Орга­низация, имеющая большое количество разных планов и не име­ющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обре­чена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и орга­низации тесно связаны между собой. В некотором смысле пла­нирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организу­ет структуру системы, создает аппарат, который будет «иг­рать» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это зна­чит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении вое­дино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы

определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельнос­ти по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспече­ние нормального функционирования и взаимодействия различ­ных подразделений предприятия для достижения запланиро­ванных целей.

Организационная структура является «продуктом» про­цесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эф­фективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организа­ции, позволяет определить сферы контроля управляющих и ско­ординировать все функции. Организационная структура являет­ся единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которо­го распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и коопе­рации управленческой деятельности, в рамках которой проис­ходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между ко­торыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

♦ деление организации на блоки по горизонтали;

♦ установление соотношений полномочий различных дол­
жностей;

♦ определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организаци­онных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть мето­дологические принципы проектирования системы организацион­ного управления. Изучение принципов позволяет решать боль­шой и сложный комплекс вопросов, связанных с организацион­ным проектированием. Важность детального рассмотрения прин­ципов управления обусловлена еще и тем, что они непосред­ственно влияют на структуру управления, внося в нее опреде­ленные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектиро­вания системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделе­нию стратегических и текущих задач в управлении. Таким об­разом, в соответствии с этим принципом проектирование ор­ганизационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и пер­сональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования пол­ной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соот­ношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управ­ления необходимо стремиться к оптимальности такого соотно­шения. Важным здесь также является распределение управлен­ческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допу­стимые нормы, резко снижаются эффективность и оператив­ность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управле­ния — важный методологический принцип, который заключа­ется в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Со-

став подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдель­ных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значе­ние в связи с этим приобретает совершенствование информаци­онного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие дан­ного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектирова­нии структуры управления необходимо объединять управлен­ческие работы с повторяющимся характером операций, одно­родностью приемов и методов их выполнения. Такими операция­ми могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Прин­цип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаци­онном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную от­ветственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предпо­лагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого под­разделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходи­мо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и по­становлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры ока­зывают влияние факторы внешнего окружения организации,

___________________________________________._____________ 123

стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согла­сования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикаль­ная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структу­ру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется про­цесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связываю­щих уровни управления. Структура соподчиненносги имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способно­сти менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления — плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуще­ствляться по следующим принципам:

♦ в соответствии с функцией;

♦ в соответствии со специализацией;

♦ по командам;

♦ по матрицам;

♦ по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвя­зи между подразделениями могут носить линейный и функцио­нальный характер. Линейные связи отражают движение инфор­мации и решений между линейными руководителями, отвечаю­щими полностью за деятельность организации и ее подразделе­ний. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

♦ иерархические структуры;

♦ органические (адаптивные) структуры.
Иерархические организационные структуры.
Устойчивость и рациональность выступали приоритетными

параметрами при формировании классических иерархических структур управления организациями уже в начале XX в. На­пример, концепция бюрократии, сформулированная тогда не­мецким социологом Максом Вебером (модель рациональной бю­рократии). Принципы рациональной бюрократии содержатся в осноье рациональных организаций или иерархических структур управления. Они включают следующие положения:

♦ четкое разделение труда, приводящее к появлению
высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

♦ иерархичность уровней управления, при которой каж­
дый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вы­
шестоящему;

♦ наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и
стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотруд­
никами своих обязанностей;

♦ дух формальной обезличенности, с которым официаль­
ные лица выполняют свои обязанности;

♦ осуществление найма на работу в строгом соответствии с
техническими квалификационными требованиями.

По мнению зарубежных специалистов в области менедж­мента, данные характеристики в определенной степени сохра­няются для современных промышленных предприятий, органи­заций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управ­ленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников на основе компетентности обеспечивает потребность в высококва­лифицированных специалистах и менеджерах.

Иерархические структуры управления имеют много разно­видностей. При этом главное внимание в них уделялось разделе­нию труда на отдельные функции. Прообразом современных орга­низационных структур иерархического типа являются элемен­тарные структуры. В экономической литературе можно встре­тить, что элементарная организационная структура отражает

двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Мы же отнесли к элементарным линейные и фун­кциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним круп­ным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вы­нуждены, пусть даже в очень укороченный исторический пери­од, проходить тот путь, который пройден большинством зару-, бежных фирм почти столетие назад.

Развитие иерархических (бюрократических) структур осу­ществлялось последовательно от более простых к более слож­ным. На рис. 13.1 даны схемы линейных, функциональных, ли­нейно-функциональных, штабных и дивизиональных структур.

Линейные структуры. В них четко наблюдается иерар­хия, в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производствен­ными подразделениями (исполнительный директор — производ­ственный менеджер — мастер). При линейной организационной структуре управления очень четко осуществляется принцип еди­ноначалия: во главе каждого подразделения находится руково­дитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосре­доточивающий в своих руках все функции управления, руко­водители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структуры харак­теризуется одномерностью связей: в них получают развитие толь­ко вертикальные связи.

К достоинствам линейной организационной структуры управ­ления можно отнести:

♦ единство распорядительства, простоту и четкость под­
чинения;

♦ полную ответственность руководителя за результаты дея­
тельности подчиненных ему подразделений;

Руководитель

_L

Руководитель подразделения А

Руководитель подразделения В

 

Исполнители

подразделения А

Исполнители

подразделения В

©

Рис 13.1

♦ оперативность в принятии решений;

♦ согласованность действий исполнителей;

♦ получение нижестоящими звеньями согласованных меж­
ду собой распоряжений и заданий;

♦ личная ответственность руководителя за конечные резуль­
таты деятельности своего подразделения.

В качестве недостатков этого простейшего вида структур управления можно назвать:

♦ большую информационную перегрузку руководителя, ог­
ромный поток документов, множественность контактов с подчи­
ненными, вышестоящими и смежными звеньями;

♦ высокие требования к руководителю, который должен
быть высококвалифицированным специалистом, обладающим
обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функ­
циям управления и сферам деятельности, осуществляемым под­
чиненными ему работниками;

♦ структура может быть приспособлена только к решению
оперативных и текущих задач;

♦ структура негибка и не позволяет решать задачи, обу­
словленные постоянно меняющимися условиями функциониро­
вания;

♦ тенденция к волоките при решении вопросов, касаю­
щихся нескольких подразделений;

♦ отсутствие звеньев по планированию и подготовке управ­
ленческих решений.

Линейная организационная структура управления приме­нима, как правило, только в низовых производственных звень­ях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Руководитель

Руководитель подразделения А

Руководитель подразделения В

Руководитель подразделения С

Рис. 13.2

Функциональная структура управления. Для нее харак­терно создание структурных подразделений, каждое из кото­рых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обя­занности. Следовательно, в условиях данной структуры каж­дый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих толь­ко за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядитель­ства: вьшолнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства функциональной структуры управления мож­но свести к следующему:

♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за
выполнение конкретных функций:

♦ специализация подразделений на выполнении определен­
ного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирова­
ния в выполнении задач управления отдельными службами;

♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих
специальных вопросов и расширение их возможностей по опе­
ративному управлению производством;

♦ создается основа для использования в работе, консульта­
ций опытных специалистов, уменьшается потребность в спе­
циалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структу­ры управления назовем:

♦ нарушение принципом полноправного распорядительства
принципа единоначалия;

♦ длительную процедуру принятия решений;

♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей меж­
ду различными функциональными службами;

♦ снижение ответственности исполнителей за работу, по­
скольку каждый исполнитель получает указания от нескольких
руководителей;

♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряже­
ний, получаемых исполнителями «сверху»;

♦ каждый функциональный руководитель и функциональ­
ное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недоста­
точно согласовывая их с необходимостью достижения постав­
ленных перед компанией целей;

♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между
функциональными службами.

В определенной степени способствуют ликвидации недо­статков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения мо­гут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах спе­циальных полномочий прямо доводить их до специализирован­ных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уров­не (в условиях линейно-функциональной структуры управле­ния.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создают-

it, i J Штаб руководи-

Руководитель \^-*Л _теля компании
компании Г I J

[ руководителя Ц Руководитель ]_[ Руководитель | [ подразделения а ] [ подразделения A J [ подразделения B J

Рис. 13.3

ся специальные подразделения (штабные службы), специали­зирующиеся на выполнении определенных управленческих фун­кций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифи­цированное выполнение линейным руководителем его обязанно­стей. Деятельность функциональных специалистов в этих усло­виях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов ре­шения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляются линейным руко­водителем. В условиях этого вида структур управления сохра­няется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руко­водителей при этом становятся координация действий функцио­нальных служб (звеньев) и направление их в русло интересов организации.

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархическо­го типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функ­циональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация уп­равленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производ­ство, финансы и экономика, персонал и т. п.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип оз­начает, что по каждой функциональной подсистеме формирует-

ся иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

В качестве преимуществ линейно-функциональных струк­тур, как правило, отмечают:

♦ стимулирование деловой и профессиональной специализа­
ции в условиях этой структуры управления;

♦ высокую производственную реакцию компании, так как
она построена на узкой специализации производства и узкой
квалификации специалистов;

♦ уменьшение дублирования усилий в функциональных об­
ластях;

♦ улучшение координации деятельности в функциональ­
ных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функ­циональных структур управления, приведем целый перечень недостатков:

♦ размывание разработанной стратегии развития компа­
нии: подразделения могут быть заинтересованы в реализации
своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей
компании в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше
целей всей компании;

♦ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на.
горизонтальном уровне между подразделениями;

♦ резкое увеличение объема работы руководителя компа­
нии и его заместителей из-за необходимости согласования дей­
ствий разных функциональных служб;

♦ чрезмерно развитая система взаимодействия по верти­
кали;

♦ утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппа­
рата управления из-за применения формальных правил и про­
цедур;

♦ слабая инновационная и предпринимательская реакция
компании с такой организационной структурой управления;

♦ неадекватное реагирование на требования внешней сре­
ды;

♦ затруднение и замедление передачи информации, что
сказывается на скорости и своевременности принятия управ­
ленческих решений; цепь команд от руководителя к исполните­
лю становится слишком длинной, что затрудняет коммуника-

цию. Хотелось бы напомнить очень образное название позиций структуры иерархического типа «лисьих нор менеджеров», подразумевающее, что внутренний интерес отдельных подраз­делений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно «разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель та­кого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что де­лается на его кухне¹. Интересна в плане рассматриваемых орга­низационных структур и статья профессора Л.П. Страховой, по­священная анализу теоретических положений тектологии А.А. Богданова, одной из многочисленных заслуг которого яв­ляется то, что он еще в 20-е гг. XX в. определил основные недостатки линейно-функциональных («централистских») струк­тур управления².

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления авторы учебника по менеджменту О.С. Виханский и А.И. Наумов образно назвали «эффектом бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руково­дителя, а виной используемой организационной системы³.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких же условиях они сглаживаются:

♦ линейно-функциональные структуры управления наибо­
лее эффективны там, где аппарат управления выполняет ру­
тинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и
функции, т. е. в компаниях, функционирующих в условиях ре­
шения стандартных управленческих проблем;

♦ достоинства этих структур проявляются в управлении
компаниями с массовым или крупносерийным типом производ-

¹ Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента. Менеджмент в Рос­
сии и за рубежом. 1997. Июль-август. С. 6.,

² Страхова Л.П. Принципы и методы тектологии А.А. Богданова в совре­
менной организации управления. Менеджмент в России и за рубежом. 1997.
Ноябрь-декабрь. С. 116—119.

³ Виханский О.С, Наумов AM. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 1998.
С. 303.

ства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

♦ они наиболее эффективны при хозяйственном механизме
затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к
прогрессу в области науки и техники;

♦ линейно-функциональные структуры успешно применяют­
ся в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

Для эффективного функционирования компании в услови­ях линейно-функциональных структур управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регламентирую­щие документы, определяющие соответствие между ответствен­ностью и полномочиями руководителей разных уровней и под­разделений; соблюдение норм управляемости, особенно у пер­вых руководителей и их заместителей; формирующие рацио­нальные информационные потоки, децентрализующие оператив­ное управление производством, учитывающие специфику рабо­ты различных подразделений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры управления присущи только мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональ­ных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубе­жом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональ-ный подход к построению организационных структур управле­ния.

Президент компании

 

Подсистема стратегического 1 планирования

Подсистема управления персоналом

 

Подсистема по исследованиям и разработкам		Подсистема по финансам и экономике

 

Отделение в регионе А

Отделение в регионе А

Отделение в регионе А

Рис. 13.4

Дивизионалъные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью структур уп­равления иерархического типа. В ряде случаев эти структуры в

литературе можно встретать под названием «дробных струк­тур». Впервые дивизиональные структуры управления появи­лись в конце 20-х гг. на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60—70-е гг. XX в. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х гг. XX в в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компа­ний, в том числе из 500 крупнейших — 95% В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернациона­лизацией их деятельности. В условиях динамично изменяющей­ся внешней среды невозможно было управлять из единого цент­ра непохожими друг на друга или географически отдаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяй­ственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответ­ствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель­ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организа­ционная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необхо­димые собственные функциональные подразделения. На отделе­ние возлагается ответственность за производство и сбыт опре­деленной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высво­бождается для решения стратегических задач. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потре­бителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продук­ции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, или по региональному — в зависи-

мости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяют­ся три типа дивизиональных структур:

♦ дивизионально-продуктовые структуры;

♦ организационные структуры, ориентированные на потре­
бителя;

♦ дивизионально-региональные структуры.
Необходимо отметить, что в самих производственных

отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

В качестве преимуществ данного вида структур можно на­звать:

♦ использование дивизиональных структур позволяет
компании уделять конкретному продукту, потребителю или
географическому региону столько же внимания, сколько уделя­
ет небольшая специализированная компания, в результате чего
возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во
внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

♦ этот вид структуры управления ориентирует на дости­
жение конечных результатов деятельности компании (производ­
ство конкретных видов продукции, удовлетворение потребнос­
тей определенного потребителя, насыщение товарами конкрет­
ного регионального рынка);

♦ уменьшение сложности управления, с которой сталкива­
ются управляющие высшего звена;

♦ отделение оперативного управления от стратегического,
в результате чего высшее руководство компании концентриру­
ется на стратегическом планировании и управлении;

♦ перенесение ответственности за прибыль на уровень диви­
зионов, децентрализацию принятия оперативных управленчес­
ких решений, такая структура помогает приблизить руковод­
ство к проблемам рынка;

♦ улучшение коммуникаций;

♦ развитие широты мышления, гибкости восприятия и пред­
приимчивости руководителей отделений (дивизионов);

♦ возникновение у подразделений конкурентных преиму­
ществ малых фирм.

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматри­ваемого типа организационных структур:

♦ дивизиональные структуры управления привели к росту
иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней менеджмента для коор­
динации работы отделений, группы и т. п.;

♦ противопоставление целей отделений общим целям разви­
тия компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в мно­
гоуровневой иерархии;

♦ возможность возникновения межотделенческих конф­
ликтов, в частности, в случае дефицита централизованно рас­
пределяемых ключевых ресурсов;

♦ невысокая координация деятельности отделений (диви­
зионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи
ослаблены;

♦ неэффективное использование ресурсов, невозможность
их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов
за конкретным подразделением;

♦ увеличение затрат на содержание управленческого аппара­
та вследствие дублирования одних и тех же функций в подразде­
лениях и соответствующего увеличения численности персонала;

♦ затруднение осуществления контроля сверху донизу;
многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизио­
нов), действие в них всех недостатков линейно-функциональ­
ных структур;

♦ возможное ограничение профессионального развития спе­
циалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь
велики, как в случае применения линейно-функциональных
структур на уровне компаний

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных струк­тур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хо­зяйственных центров). Они применяются в компаниях в слу­чае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координа­ции их работы создаются специальные промежуточные управ­ленческие органы, располагаемые между отделениями и выс­шим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президен­ты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой органи­зационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стра-

тегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствова­ния. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятель­ности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, от­ветственность за реализацию программы ложится на подразделе­ния текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организаци­онных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х гг. в этой компании насчитывалось поряд­ка 200 отделений и 43 стратегические единицы бизнеса. В даль­нейшем многие компании подхватили это новшество.