Собеседование — это искусство, талант, умение правильно построить переговоры.

Это психология. Когда компания дорастёт до более высокого уровня, вы сможете позволить себе начальника отдела человеческих ресурсов, т. е. кадровика. Знакомого хотя бы немного с теорией Юнга, читавшим Фрейда хотя бы по диагонали. С пониманием теории когнитивного диссонанса, с простейшими знаниями про коллективное бессознательное. Пока нет такого человека, вам придётся самому стать психологом.

 

Проводя интервью, я люблю провоцировать. Я вообще люблю провоцировать и быть провоцируемым. Провоцируйте меня! Но, к сожалению, в нашем российско-советском болоте мало провокаций. Это касается коммуникаций, рекламы, маркетинга, журналистики. Когда ты провоцируешь человека, ты выводишь его на другую траекторию, другие ощущения. Он будет раскрываться иначе.

 

Например, забавно сказать на интервью с интеллигентной девушкой слово «хуй» и посмотреть на её реакцию. Проявятся какие-то неожиданные качества, которые могут вам понравиться или нет. Кисейные барышни «падают в обморок». Но оттого, что девушка шокирована словом «хуй», нельзя делать вывод, что она неправильный работник. С другой стороны, если очень милая, умная девушка с двумя образованиями на ваш выпад сразу ответила «Да ни хуя», — мне это говорит о её хорошей нервной системе, способности к быстрой реакции, самозащите. В общем, характеризует её только положительно. Она в состоянии контролировать свои эмоции, может взять себя в руки и найти ответ на провокационный вопрос. Вот вам конкретная хитрость при проведении интервью.

 

Провоцируя людей, можно вытаскивать из них инсайты или какие-то внутренние ощущения. Ведь на интервью, к сожалению, в 80 процентов случаев люди врут. Они стараются понравиться. Причёсываются так, как в обычной жизни не причёсываются. Одеваются так, как никогда не одеваются, и т. д. Почему-то принято считать, что на интервью ты должен выглядеть именно так, и никак иначе. Соискатели играют с тобой в игру. Твоя задача — вывести их из равновесия, заставить играть по своим правилам. В итоге нужно понять: сможет ли эта кукла в галстуке работать в твоей организации и приносить тебе прибыль. Способна она или он адаптироваться, принять твою корпоративную культуру.

 

Какого человека я никогда не возьму на работу? Очевидно: человека с «подмоченной» репутацией. Это для меня совершенное табу. Особенно если он воровал на предыдущем месте работы. В России, к сожалению, откаты и воровство — распространённая практика. Даже тень подозрения, даже слухи о нечестности — стоп-фактор для меня. Такого человека брать ни в коем случае нельзя.

 

Также я очень осторожно отношусь к излишне религиозным людям. Причём совершенно не важно, какого рода у них верования — православные или сектантские. Религия — это интимная внутренняя составляющая. И если человек выпячивает её на интервью, что-то у него неправильно сбалансировано. Он пытается что-то показать, как правило, что он честный, порядочный. А на деле может получиться как раз наоборот. Если трижды за интервью соискатель отметил, что его не интересуют деньги, вероятность того, что именно они его интересуют больше всего в жизни, составляет 85 процентов. Если он 3 раза за час повторил, что очень честный, вероятность того, что это не так, стремится к 100 процентам.

 

Ещё я не люблю брать на работу детей «крутых» людей. Хотя среди них есть, конечно, исключения, есть умные, профессиональные. Не беру родственников. Попытки работать с двоюродными братьями у меня уже были, я рассказывал об этом в предыдущей книге «Я такой как все». Лучше помочь близким деньгами, но совместный бизнес — не для меня. Я стараюсь не рассматривать и варианты «по блату». Мой стандартный ответ: звоните в нашу кадровую службу, пишите резюме, мы рассмотрим.

 

Исключения — только для студентов. Я помогаю знакомым, если они просят взять на стажировку ребёнка на время каникул. В России практика брать на работу школьников и студентов не распространена, есть законодательные ограничения. Нет отлаженной модели, существующей на Западе. Поэтому если мне звонят друзья: возьми дочку или сына поработать на месяц- два — я с удовольствием это делаю. Потому что уважаю таких родителей. Это очень правильно — приобщать к труду в подростковом возрасте. Беря таких детей, я пытаюсь помочь системе, не построенной пока в России.

 

Летом 2010 года у нас в колл-центре пару месяцев работал сын одного из главных партнёров Романа Аркадьевича Абрамовича. Это не афишировалось, никто ничего не знал. Я просто попросил кадровую службу принять. Парень поработал, ушёл — молодец. У его отца есть 350 других возможностей, но он захотел поработать в «чужой» компании. Многие богатые новые русские правильно мыслят. Летом 2011 года на каникулах и моя дочка Даша работала в колл-центре банка «Тинькофф Кредитные Системы». Это стало её дебютом. Хотелось, чтобы первое время она была под присмотром, поэтому выбор пал на ТКС-банк. А начиная со следующего года буду её «запуливать» на лето в сторонние организации. Пусть прочувствует, каково это — работать в чисто рыночных условиях, без послаблений или привилегий.

 

Если вам посчастливилось сколотить сильную команду, как её сохранить? Почему от владельца часто уходят талантливые менеджеры? В 90 процентах случаев потому, что не выстроены правильные отношения.

 

Не буду хвалиться, я — человек со сложным характером, как и многие предприниматели. И работающий на вас наёмный менеджер — тоже, как правило, самодостаточный человек. Особенно если он толковый, талантливый. А два таланта уживаются тяжело.

Неизбежны вспышки, недопонимание. Часто с этим сам сталкивался. Как быть? Чёткого совета дать не могу. Я, например, пытаюсь укротить свою гордыню. А она у предпринимателя и эффективного менеджера зашкаливает.

 

Предприниматель думает, что он всё создал и благодаря ему всё функционирует. Менеджер думает: «Если бы не я, вообще тут ни хрена бы не было. Но вроде как я получаю фиксированную оплату труда. Иногда — бонус. А весь апсайд с точки зрения equity — стоимости компании — получает человек, не всегда принимающий участие в оперативном управлении». При этом менеджер, управленец забывает, что предприниматель понёс изначально колоссальный риск, вложив свои средства. Он живёт с этим риском, нервничает. А менеджер априори не готов это делать, даже если и имеет накопления.

 

Тем не менее такие конфликты сплошь и рядом возникают в разных бизнесах. Универсальной таблетки от этого я не пропишу. Читайте старика Фрейда.
Глава 15

Об общении с сотрудниками

 

Наверное, у каждого бизнесмена, руководителя часто возникают сомнения: надо ли сохранять с сотрудниками дистанцию или быть на равных? Здесь тоже нет однозначного ответа. Есть люди, с которыми необходимо держать себя на равных. Есть люди, не приемлющие этого. Вторая категория существует во многом «благодаря» 70-летнему наследию коммунизма, психологии Шариковых. Некоторые, хоть и будут общаться на одном уровне, будут чётко понимать, что начальник есть начальник.

 

Я, например, умею быть на равных и при этом соблюдать дистанцию. Могу спокойно общаться с Фридманом, при этом понимая, что мы разных весовых категорий. У меня были случаи, когда я близко подпускал наёмного сотрудника к себе, пытался с ним, что называется, панибратствовать. А потом получал самые негативные последствия. Человек переступал черту.

 

Что я совершенно не приемлю — это подчёркивать социальный статус. Я очень либеральный человек и считаю, что это неправильно. Однако, когда мы летим нашей банковской компанией в 15 человек на самолёте, я выбираю для себя бизнес- класс, потому что так привык и всегда им летаю. То, что мы с командой должны лететь в разных классах, неправильно, это демотивирует. Мне и самому порой стыдно. Но я во всём стараюсь быть реалистом. Для большой группы просто нет мест в бизнес-классе, к тому же это недёшево. Если я полечу со всеми экономическим классом — это будет натуральным заигрыванием и панибратством. Я не приемлю дешёвой популярности.

 

Зачем мне изменять своим принципам? Подчёркивать свой социальный статус — глупо. Можно быть начальником и быть на одной социальной лестнице. В этом я не вижу никаких проблем, наоборот, в этом залог успеха.

 

Кстати, иногда я всё-таки летаю вместе с сотрудниками. Например, в июне 2011 года мы вместе с двумя десятками менеджеров банка летали в Астраханскую область на рыбалку на базу «Ковчег». Я не стал брать бизнес-класс, летел в общем салоне и прекрасно себя чувствовал. На Западе предприниматели часто исповедуют скромность, даже аскетизм. Возьмём для примера основателя Berkshire Hathaway Уоррена Баффетта или Ингвара Кампрада из IKEA.

 

Первый кушает в фастфуде, потому что привык делать так, и одевается очень неброско. Второй не летает бизнес-классом, сам носит свой багаж и вообще подчёркнуто экономичен. «Как я могу требовать бережливости от людей, работающих на меня, если сам буду в роскоши?» — это философия Кампрада.

 

Для их бизнеса такое поведение логично и адекватно. Инвесторы, вкладывающие в акции Berkshire Hathaway, более спокойны, так как знают, что Баффетт привык считать копеечку, а Кампрад благодаря личному аскетизму построил уникальную компанию, предлагающую дешёвые, но качественные товары. Вряд ли у него получилось это сделать, если б он менял стометровые яхты каждый год. Какой поп, такой и приход: в IKEA всё делается для максимальной эффективности — чтобы максимально дешёвый товар нормального качества был доступен покупателю — и компания могла зарабатывать и развиваться.

 

В России тоже есть очень скромные предприниматели, например основатель «Пятёрочки» Андрей Рогачёв. Но, к сожалению, Россия полна и другими примерами, отвратительными и ужасными, некого султанства. У нас много восточных кровей, восточных религий среди бизнесменов. И вот этот султанат проявляется не только по отношению к подчинённым, но и к коллегам по цеху. Мне это очень не нравится, это отдаёт азиатчиной. Это одна из причин, почему мне не нравится бизнес-климат в России. Заработают три копейки — и сразу начинается упование на свой социальный уровень, класс. Всё должно быть VIP, по-другому. Должен сидеть отдельно, кушать отдельно, летать отдельно. Мне это претит.

 

С сотрудниками я предпочитаю обращение на «ты». Меня зовут просто Олег, без отчества, я этого не люблю. Некоторые сотрудники то ли из уважения, то ли в силу возраста (старею!), называют меня на «вы». Я пытаюсь поправить, но переучить не получается. Хотя я сам, общаясь как-то с одним из олигархов, поймал себя на мысли, что называю его на «вы». Во всяком случае на начальном этапе знакомства я и Михаила Маратовича Фридмана, и Романа Аркадьевича Абрамовича, и прочих миллиардеров называл только на «вы». В данном случае никакой азиатчины, просто уважение к их капиталу, к их положению в мировом табеле о предпринимательских рангах. С Грефом тоже предпочитаю на «вы» разговаривать, хотя по социально-демографическим характеристикам «ты» вполне допустимо. Он всего на четыре года старше меня.

 

Я не люблю делить людей на классы. Мне абсолютно не важно, на каком автомобиле человек ездит или каким классом летает на самолёте. Может, потому, что я в Америке жил. Рядом со мной жил хозяин Levi’s (джинсы, которые все мы мечтали купить в начале 1990-х годов), а с другой стороны — Шон Пенн. И мы общались на равных. Меня раздражают таблички VIP. Или когда едут с мигалками и все встают. Почему я должен встать, когда какой-то мудак едет? Я не беру президента или премьер-министра — они по своему статусу могут это себе позволить. Но у нас с мигалками сотни.

 

Мне нравится американская модель: «Hi, Joe!» Кстати, общение на «ты» с шефом мотивирует многих сотрудников. Так что призываю общаться на «ты»!

 

Предприниматель, начальник обязан общаться не только с непосредственными подчинёнными, топ-менеджментом компании, но и с линейными работниками. Я это часто делаю, хожу в колл-центр. Людям это нравится. И вас призываю делать то же самое. Вы будете получать неотфильтрованную информацию из первых уст, «с фронта». Мой адрес электронной почты всегда открыт. Считаю, это правильно.

 

Если человек вам не подходит, с ним рано или поздно придётся расстаться. Среди нас мало таких, как Макаренко. Из меня тоже педагог не очень, сибирские корни мешают. У нас в Сибири всё всегда было честно, прямо, без обиняков. Если я убеждён, что человек что-то неправильно делает, и понимаю, что пути назад нет — беру и просто выгоняю, и стараюсь не затягивать процесс. Наверное, порой совершаю ошибку, потому что не пытаюсь понять, что-то исправить, подождать. Период расставания всегда болезненный, он разъедает, как ржавчина железо. Или как гангрена — всё тело поражается. Лучше отсечь больную плоть сразу. Но иногда оказывается, что плоть-то была здоровая, но ты её, к сожалению, уже отсёк… Грешен, каюсь.

 

Я вам посоветую так поступать с людьми, плохо работающими или не принимающими ценности вашей компании. Может, человек подойдёт где-то в другом месте. Бизнес — это не гимназия. Перевоспитывать здесь нет ни времени, ни желания.

 

Мне часто задают много вопросов о том, как найти правильных людей в проект, собрать надёжную и эффективную команду. Если бы я знал однозначные ответы на подобные вопросы — многие, прочитав эту книгу, стали бы миллиардерами. Но, думаю, процентов пять, максимум десять, моих читателей станут-таки долларовыми миллионерами.

 

Возможно, в эту долю войдёшь именно ты!
Глава 16

Где брать деньги на развитие бизнеса

 

Пожалуй, самый частый вопрос, который приходится слышать. И пожалуй, самый глупый, потому что однозначного ответа на такие вопросы не бывает.

 

Деньги просто так не дают даже матёрым предпринимателям, имеющим отличный послужной список. И с какого перепуга кто-то будет финансировать сомнительный проект какого-то мальчика?

 

Если мальчик рассчитывает только на дядю, который вложится в его проект, и потом стонет, что никто не хочет давать в долг, то он не предприниматель, а халявщик.

 

Предприниматель достигает всего потом и кровью.

 

Он должен сначала доказать инвестору свою способность зарабатывать деньги, заслужить доверие, а только потом — просить деньги. Если никто не хочет давать деньги, то, может, он никакой и не предприниматель? С чего кто-то будет верить в идею мальчика, который ничего в этой жизни пока не показал?

 

Если у вас нет послужного списка, то найти финансирование очень сложно. Что тогда делать? Создать этот послужной список. Есть масса бизнесов, создаваемых без инвестиций, таких как профессиональные услуги, есть наёмная работа, где можно заработать первый капитал. Докажите всем, и самому себе в первую очередь, чего стоите, если мечтаете о собственном бизнесе.

 

Если положительный опыт есть, то можно пробовать искать деньги. Понятно, что просто так их никто не даёт, но на то и предпринимательская жилка, чтобы найти и убедить инвесторов. В книге «Я такой как все» я очень подробно рассказываю, как безуспешно пытался найти инвесторов на пивоваренный завод ещё во второй половине 1990-х годов. Не получилось, а то давно бы стал долларовым миллиардером.

 

Зато нашёл деньги в 2003-м, когда стал строить большой завод в Пушкине. Я его построил на заёмные средства, а потом продал за очень хорошие деньги. Главное, не опускать руки при неудачах. Прежде чем вам дадут деньги, надо обойти очень много людей и выслушать очень много отказов.

 

Вероятнее всего, найти деньги получится у трёх F: friends, family, fools. Друзья, семья и дураки. Это расхожее выражение, когда речь идёт об инвестициях в стартап начинающего предпринимателя. Но даже дураки не согласятся, если вы не сможете их убедить.

 

Инвестор скорее даст деньги, если увидит, что вы по-настоящему увлечены своей идеей и способны доказывать её жизнеспособность. Конечно, никогда нельзя стопроцентно просчитать успех, но верить в него перед запуском проекта обязательно. Если не верите, поищите другую идею.

 

Покажите, что вы полностью понимаете рынок, на котором собираетесь работать. Финансировать дилетантов никто не хочет, даже друзья и дураки. Вам надо досконально разбираться в своей теме и показать это инвестору.

 

Не завышайте свои финансовые запросы. Лучше получить в долг 1 миллион рублей, чем не получить 10 миллионов рублей.

 

Теперь немного ликбеза. Финансирование бывает долевым и долговым. Кто в курсе, сразу переходите к следующему абзацу. В первом случае вы отдаёте часть компании инвестору за его деньги. Это минус. Но плюс в том, что деньги не надо отдавать. При долевом финансировании инвестор принимает такие же риски, как и предприниматель, садится с ним в одну лодку. В этом случае возможный доход инвестора не ограничен процентной ставкой, как в долговом финансировании. Здесь инвестор тоже ничего не получит, если бизнес разорится, но по крайней мере он понимает, на какой срок он даёт в долг. Долговое финансирование более комфортно для инвесторов, меньше склонных к риску.

 

Если вы молодой предприниматель (я всё-таки не ожидаю увидеть в числе читателей Владимира Лисина или Михаила Прохорова), то выбора у вас нет. Если кто-то готов дать деньги, то он будет ставить условие: члены семьи или друзья, скорее всего, дадут в долг, а вот сторонние инвесторы, которых мы условно называем «дураками», наверное, попросят долю в бизнесе, причем часто контрольную. Кто платит, тот и заказывает музыку. Ваше решение — согласиться или нет.

 

Я собрал начальный капитал на том, что ездил челноком за границу — в Германию, Польшу, Сингапур. Но всегда передо мной стояла задача привлекать деньги на развитие бизнесов. Рост только за счёт прибыли — это очень медленно, а хочется быстро увеличивать бизнес, будь то сеть магазинов, пивоваренный завод или банк кредитных карт. Поэтому расскажу, как я решал проблему привлечения денег на развитие банка «Тинькофф Кредитные Системы».

 

В старт бизнеса я вложил свои деньги, полученные от продажи пивоваренного бизнеса «Тинькофф», и планировал привлекать на развитие заёмные деньги. Но так получилось, что в 2007 году готовность вложить деньги в банк проявил Goldman Sachs, а это крупнейший мировой инвестиционный банк. Такому акционеру позавидует любой бизнес. Его присутствие — это уже своеобразный знак качества для других инвесторов, так как Goldman Sachs очень тщательно проверяет компании, в которые собирается вложить деньги. Также Goldman Sachs обладает огромным опытом инвестиций по всему миру, и консультации его представителей очень ценны.

 

Если бы Иван Пупкин предложил мне стать партнёром на тех же условиях, я бы его послал на три буквы, потому что для бизнеса от Ивана Пупкина толку нет. Но глупо отказываться от варианта с Goldman Sachs. Это случай win-win, когда оба партнёра выигрывают, когда 1 + 1 = 3. Goldman Sachs доволен своей инвестицией — его пакет стоит втрое больше, и я понимаю, что имя Goldman Sachs позволяло банку легче разговаривать с другими инвесторами.

 

Следующий долевой инвестор у «Тинькофф Кредитные Системы» появился в 2008 году. Это фонд Vostok Naſta Investments Limited, принадлежащий семье Лундин, одной из самых богатых в Швеции. Я познакомился с Лукасом Лундином через Goldman Sachs, и он, недолго думая, купил 15 процентов, оценив его в 200 миллионов долларов. То есть дал нам 30 миллионов долларов. На этом я закончил размывать свою долю в банке.

 

Есть ещё опционы у топ-менеджеров, но прямых совладельцев у меня двое — оба мировые инвесторы первого уровня. Были и другие предложения, но мы либо не сходились по цене, либо я считал, что такой совладелец не нужен компании. У меня на середину 2011 года 68 процентов, у Goldman Sachs –15 процентов, у Vostok Naſt a — 17 процентов.

 

Кстати, оба акционера полагают, что у бизнеса в России неплохие перспективы. Помимо доли в моём банке Vostok Naſt a вложился в сельскохозяйственную компанию Black Earth Farming, ТНК-BP (3-й крупнейший в России производитель нефти), RusForest (производитель древесины). Goldman Sachs в последние годы приобрёл доли в 18 компаниях в СНГ. Как видите, я далеко не единственный, кто смог привлечь таких именитых акционеров. Может, и у вас получится?

 

Остальные деньги банк привлекал только на рынке долгового капитала. В октябре 2007 года мы разместили рублёвые облигации на сумму 550 миллионов рублей. Кто-то посчитал это провалом, но я полагаю, что для банка, по сути не начавшего работу, привлечь деньги без залога — это уже априори успех.

 

В декабре 2007 года мы получили синдицированный кредит от акционеров Goldman Sachs, Vostok Nafta и примкнувшего к ним Blue Crest на сумму 1,5 миллиарда рублей. Казалось, что эти деньги будут последними, привлечёнными на рынке. Уже тогда в мире шёл ипотечный кризис и российским компаниям перестали давать в долг, однако в июне 2008 года на рынке появилось небольшое окно, в которое банку «Тинькофф Кредитные Системы» удалось запрыгнуть. Мы разместили трёхлетние еврооблигации на 70 миллионов евро под 18 процентов годовых. Дорого? Да. Но какие были варианты — бизнесу ведь надо расти.

 

Окно на рынке капитала быстро закрылось, а кризис пришёл в Россию. Стало очевидно, что западные капиталы будут недоступны российским компаниям довольно долго. Внутренний рынок пребывал в шоке от дефолтов частных эмитентов. Инвесторы повернулись к облигациям спиной, если не сказать задницей.

 

Планируя свой бизнес, вы всегда должны иметь в виду, что возможны форс-мажоры и кризисы.

 

Конечно, я не представлял себе, что привлекать деньги будет так сложно. Но банк уже вышел на такой объём операций, что мог существовать и приносить прибыль и без новых ресурсов. Поскольку занимать мы не могли, то в 2009 году банк рос медленно, сохранив активы на уровне около 6 миллиардов рублей. В 2010 году мы начали собирать депозиты по специальной программе через Интернет (http://www.tcsbank.ru/deposit) и смогли набрать портфель на сумму 6 миллиардов рублей. А летом 2010 года, через два года, мы уже занимали рубли на оптовом рынке.

 

В июле мы разместили рублёвые облигации на 1,4 миллиарда рублей; в сентябре — ещё на 1,6 миллиарда рублей. Ещё два выпуска по 1,5 миллиарда рублей удалось разместить в ноябре 2010 года и феврале 2011-го. А в апреле 2011 года мы заняли 175 миллионов долларов под 11,5 процента на три года. Очень хороший результат для небольшого банка. Мы ведь почти три года не могли выйти на западный рынок, и вот это случилось. В покупке бумаг участвовали 63 инвестора из Европы, Азии и России.

 

Эта сделка позволит нам увеличить портфель кредитных карт до 20–22 миллиардов рублей к началу 2012 года и занять четвёртое место по доле рынка.

 

Всегда взвешивайте, какое финансирование вам предпочтительнее. Это зависит от бизнеса. Долевое финансирование — это бесплатные деньги, но и потеря независимости. Долговое — необходимость отдавать кредиты или гасить облигации, т. е. вытаскивать деньги из бизнеса. Нет универсального решения, каждый случай уникален, и каждый предприниматель должен сам решать, как ему привлекать деньги на рост.

 

Кстати, слияние компаний — это тоже вариант долевого финансирования. В более крупной компании ваша доля станет меньше, но, если она стоит больше, чем доля в начальной компании, значит, сделка успешна. Если меньше — значит, вы прогорели. Лучше иметь 10 процентов в компании стоимостью 100 миллионов долларов, чем 100 процентов в бизнесе, который ничего не стоит.

 

Мы всегда отдаём предпочтение более длинному долгу, хотя дешевле занимать короткие деньги. Но риски при этом умножаются. Все знают банки, занимавшие на рынке межбанковского кредитования, чтобы вложить их в длинные истории вроде ипотечных или корпоративных кредитов. Это путь в никуда. Первый чих кризиса рушит такие схемы за несколько дней.

 

Я до 40 лет никогда не был банкиром, но понимаю, что длина обязательств должна соответствовать длине активов. Мы стараемся избавиться от короткого долга и перевести его в длинный, чего и вам советую. Например, часть привлечённых в 2010 году денег банк направил на досрочное погашение выпуска еврооблигаций и синдицированного кредита с погашением в 2011 году.

 

Если вы развиваете бизнес с оплатой в рублях, а на строительство его взяли кредиты в иностранной валюте, это очень опасно. Вдруг валюта резко подорожает? Вам тогда не хватит денег, чтобы обслуживать кредит. Именно поэтому банк «Тинькофф Кредитные Системы» взял за правило обязательное хеджирование всех заимствований в иностранных валютах. Хеджирование, своего рода страхование, стоит денег, но даже если доллар будет стоить 100 рублей, это никак не отразится на способности банка отдать инвесторам 175 миллионов долларов в апреле 2014 года.