Алгоритм исследования.

 

1.Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы № 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На

данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «О» баллов, максимально положительный

(+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

 

где		шкала удовлетворенности
		число респондентов, ответивших на данный вариант
		общее число опрошенных

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).

Результаты обработки анкеты представлены в Таблице 2.1

 

№ воп­роса	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удов.	Содержание вопроса
						0,73	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
						1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
						0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
						1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
						1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
						0,64	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
						0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
						0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
						0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
						0,73	- дирекции организации
						0,73	- руководителей среднего звена
						0,45	- ИТР
						0,45	-высококвалифицированных работников
						0,55	- основной массы работников
						0,73	- неквалифицированных работников
						0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
						1,27	- от их трудовых усилий
						1,18	- образования, проф. подготовки и опыта работы
						1,64	- экономического положения предприятия
						1,36	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
						0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

 

Вывод:

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс

удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим

показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно

выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия(1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность

продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации,

продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников

предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы

управления персоналом.

 

2.Определение ценностной ориентации работников.

Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

1. Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).

2. Общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).

3. Оплату труда (вопросы №№ 14, 17, 22).

4. Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).

Вопрос №16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и

означает отсутствие трудовой мотивации.

Таблица 2.2 Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания.

 

 

Общий ср. балл   2,29 1,93 2,14 1,93 2,00 2,29 2,43 2,14 2,29 1,86 1,93   Анти­моти­вац.                           2,55 Ср. балл   2,83 2,33 2,50 2,50 2,33 2,50 2,83 2,50 2,50 2,50 2,33   Статус работника                           2,45                           2,27                           2,36 Оплата труда                           2,91                           3,00                           2,09 Ср. балл   2,57 2,29 2,57 2,14 2,43 2,57 2,57 2,43 2,86 2,00 2,29   Обществ. полезность                           2,36                           2,36                           1,36 Содержание работы                           2,91                           2,82                           2,82                           2,36                           Ср. балл

 

Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются

содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию

определяет вторая группа (оплата труда и статус работника).

Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому

респонденту. Затем суммируем суммирует баллы по группам и делим полученный

результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла

респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная

мотивации (I тип). Если наоборот – то это III практический тип мотивации.

При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с

нейтральной ориентацией.

Таблица 2.3.Классификация респондентов по типу мотивации

 

№ респон­дента	Ценностная	Прагматическая	Тип мотивации
Средний балл	Средний балл
	2,57	2,83	III
	2,29	2,33	III
	2,57	2,50	I
	2,14	2,50	III
	2,43	2,33	I
	2,57	2,50	I
	2,57	2,83	III
	2,43	2,50	III
	2,86	2,50	I
	2,00	2,50	III
	2,29	2,33	III

 

В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает

прагматическая ориентация.

 

3.Определение силы мотивации для каждого респондента

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос №16 (антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке(14). Результаты представлены в таблице 4. Сила мотивации определяется по следующей шкале:

При среднем балле от 3 до 2,4 включительно – сильная мотивация;

При среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;

При среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.

 

4.Определение направленности мотивации

 

На основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы:

Достижения – если средний балл превышает 2,5;

Сохранения – если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;

Отсутствие мотивации – если средний балл не превышает 1,5.

 

 

Таблица 2.4. Классификация респондентов по силе и направленности

.

№ респон­дента	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации	Тип мотивации
	2,29	средняя	сохранения	III
	1,93	средняя	сохранения	III
	2,14	средняя	сохранения	I
	1,93	средняя	сохранения	III
	2,00	средняя	сохранения	I
	2,29	средняя	сохранения	I
	2,43	сильная	сохранения	III
	2,14	средняя	сохранения	III
	2,29	средняя	сохранения	I
	1,86	средняя	сохранения	III
	1,93	средняя	сохранения	III

 

Отсюда можно сделать вывод, что в отделе преобладает направленность

сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что

говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной

ориентации. Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам представлены в Таблице 2.5

 

Таблица 2.5. Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по

средним баллам.

 

Ранг	Содержание вопроса	Средний балл
	17. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок	3,00
2-3	25. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания 22. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2,91
4-5	- Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности 23. Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие	2,82
	16. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает нам жизнь	2,55
	26. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих	2,45
8-11	13. Хорошая работа – это самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать. - Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям 24. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом 18. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа	2,36
	21. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе	2,27
	14. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить путевку	2,09
	15. Работа – наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима.	1,36

 

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются

требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом месте.

 

5. Оценка возможностей удовлетворения требований к работе и значимости требований.

Обработка анкеты для оценки требований к работе по типу, силе и направленности, производится аналогично обработке вопросов 13-26 в таблице 2.6.

Таблице 2.6.Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне

 

практического сознания.

Общий ср. балл   2,36 1,71 1,50 1,79 1,71 1,86 1,79 1,57 1,71 1,86 1,64   Анти­моти­вац.                           2,27 Ср. балл   3,00 1,83 2,00 2,17 2,33 2,50 1,83 2,17 2,50 2,67 2,50   Статус работника                           2,36                           2,45                           1,91 Оплата труда                           2,64                           1,91                           2,64 Ср. балл   3,00 2,57 2,00 2,43 2,00 2,43 2,43 2,00 2,00 2,29 1,71   Обществ. полезность                           2,36                           1,64                           2,18 Содержание работы                           2,09                           2,45                           2,45                           2,64                           Ср. балл

 

На основе полученных средних баллов по блокам ценностной и прагматической ориентации в таблице 2.7 производится сравнение полученных средних баллов, определяется тип мотивации, сила мотивации и ее направленность.

 

 

Таблица 2.7. Классификация респондентов по силе и направленности.

 

№ рес­пон­дента	Ориентация	Тип мотивации	Cp. балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
Ценност­ная	Прагмати­ческая
	3,00	3,00	II	2,36	средняя	сохранения
	2,57	1,83	I	1,71	слабая	отсутствие
	2,00	2,00	II	1,50	средняя	сохранения
	2,43	2,17	I	1,79	средняя	сохранения
	2,00	2,33	III	1,71	средняя	сохранения
	2,43	2,50	III	1,86	средняя	сохранения
	2,43	1,83	I	1,79	слабая	сохранения
	2,00	2,17	III	1,57	средняя	сохранения
	2,00	2,50	III	1,71	средняя	сохранения
	2,29	2,67	III	1,86	средняя	сохранения
	1,71	2,50	III	1,64	средняя	сохранения

 

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что в данном подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в основном средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении.

Сопоставим в таблице 2.8 ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их оценки для определения степени удовлетворенности требований.

 

Таблица 2.8. Сила требований и возможность их удовлетворения по

группам с ранжированием по значимости.

№ вопр.	Значимость требований	Требования	Возможность удовлетворения требований	№ груп­пы	№ под­груп­пы
Ср. балл	Ранг	Ранг	Ср. балл
	2,64	1-3	Хороший заработок	2-5	2,3
	2,64	1-3	Интересная работа, доставляющая удовольствие		2,4
	2,64	1-3	Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется	6-9	2,2
	2,46	4-6	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания		2,1
	2,46	4-6	Возможность заслужить уважение окружающих	2-5	2,3
	2,46	4-6	Возможность применять свои знания и способности	6-9	2,2
	2,36	7-8	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	2-5	2,3
	2,36	7-8	Возможность общения с людьми	2-5	2,3
	2,27		Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	13-14	1,7
	2,18		Возможность приносить пользу людям	6-9	2,2
	2,09		Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать
	1,91	12-13	Возможность продвижения по службе		1,9
	1,91	12-13	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку	13-14	1,7
	1,64		Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	6-9	2,2

 

Таким образом, на первых местах для сотрудников отдела стоит получение

высокого достатка на интересной работе. Если с интересом к работе положение

прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше. Необходимо

предоставить сотрудникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации, выполнения долга перед обществом. И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность заслужить уважение окружающих (2-5) сотрудники не очень стремятся к этому (4-6), низко стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу людям (10). Печально, но в коллективе наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает ее развитию, и стремление выпускать продукцию, пользующуюся спросом (7-8) низкое, хотя работа на данном предприятии и дает такую возможность (2-5). Необходимо проведение работы по созданию «Идейной направленности» выполняемой работы, создания условий для появления возможности и желания продвижения по службе, выполнения долга перед обществом.

6. Изменение типа мотивации при переходе от ценностного сознания к практическому.

Оценка степени изменения типа мотивации при переходе от ценностных ориентиров к практическим проведена в таблице 2.9, где сравниваются данные таблицы 2.3. (тип мотивации на уровне ценностного сознания) и таблицы 2. 7(тип мотивации на уровне практического сознания)

Таблица 2.9 Распределение респондентов по типу мотивации и уровню сознания.

№ респондента	Тип мотивации на уровне
Ценностного сознания	Практического сознания
	III	II
	III	I
	I	II
	III	I
	I	III
	I	III
	III	I
	III	III
	I	III
	Ш	III
	III	III

 

Для более наглядного представления изменения в таблице 10 найдем удельный вес респондентов по типам мотивации и уровню сознания (в % к общему количеству респондентов).

Таблица 2.10. Удельный вес респондентов по типам и уровню мотивации.

 

Тип мотивации	Уровень сознания
Ценностное	Практическое
I
II	-
III

 

Как видно из данной таблицы 2.10, при переходе от ценностного сознания к

практическому некоторые работники переориентировались. При этом в целом

произошло снижение доли работников I и III типа мотивации в пользу II типа

мотивации. Связь между типом мотивации и удовлетворенностью соответствует нормативной. Связь между удовлетворенностью и силой, направленностью мотивации слабая.

И в заключении своего исследования я составила список нематериальных стимулов, которые могут существовать в организации. Участников исследования я попросила отметить те стимулы, которые существуют на заводе ЗАО «ЭЛКАБ». Результаты ответов я объединила в таблицу.

Таблица 11.Нематериальные стимулы, которые существуют на заводе ЗАО

«ЭЛКАБ»

 

Нематериальные стимулы	Существуют (+) / Не существуют (-)
Поздравление с днем рождения	+
Делегирование полномочий	-
Проведение корпоративных мероприятий	+
Улучшение организационно-технических условий труда	+
Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, смерть родственников и др.)	+
Оплата услуг мобильной связи	-
Система адаптации новых сотрудников, система наставничества	+
Включение сотрудников в процесс принятия решений	-
Предоставление укороченного рабочего или гибкого графика некоторым категориям сотрудников (кормящие матери, студенты и др.)	+
Выделение «лиц компании»	+
Предоставление служебного автотранспорта	+ (некоторым работникам)
Организация качественного медицинского обслуживания	-
Помощь в устройстве детей в лагеря отдыха	-
Предоставление ссуд на улучшение жилищных условий	-
Организация питания за счет фирмы	+
«Доска почета»	+
Оплата путевок	-
Вручение кубков лучшему работнику	-
Предоставление абонементов в фитнес-зал	-
Обеспечение проездными билетами	-
Описание критериев горизонтального и вертикального карьерного роста	+
Вывешивание «листка позора»	-
Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха	-

 

На основе данной таблицы можно сделать вывод, что политика нематериального стимулирования достаточно развита на данном предприятии. У сотрудников есть привилегии, которые повышают их мотивацию.

Современное управление должно стремиться к реализации и развитию умственных, творческих, трудовых и предпринимательских способностей работников, как для достижения общих целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

2.3.Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации и нематериального стимулирования персонала отдела кадров на заводе «ЭЛКАБ»

 

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для

респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и

прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике. Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

В качестве нематериальных стимулов можно предложить следующие рекомендации:

1. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого

работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2.Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по

службе, направление сотрудников в командировки на другие заводы, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы

сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

Использование нематериальных вознаграждений завоевывает в последнее время все большую популярность, причем наблюдается тенденция к их системному использованию. Сравнительно новое явление в данной области – система "пакета услуг", при которой сотрудник сам может выбрать из нескольких вариантов нематериального вознаграждения то, что для него в данный момент особенно актуально.

Общая картина состояния политики в области мотивации – удовлетворительная. Как и любых работников, сотрудников ЗАО «ЭЛКАБ» в первую очередь интересует материальное стимулирование, но при этом нематериальное стимулирование играет не последнюю роль. Сотрудников на данный момент устраивает система нематериального стимулирования, но при этом, как, оказалось, существуют параметры-стимулы, которых сотрудники не получают. Отделу мотивации и начисления заработной платы не стоит останавливаться на достигнутых результатах. Стоит совершенствовать уже принятую систему мотивации и придумывать что-то новое, что могло бы в полной мере заинтересовывать качественный персонал.