Средства руководства

Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных. Помимо традиционных средств, каковыми являются позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, существуют и такие, как информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание и др.

Информирование индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используемое многофункциональное средство руководства — информирование. Оно представляет собой передачу сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его

заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы— разговора с глазу на глаз — между руководителем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздействия. Когда в беседе участвует несколько сотрудников она приобретает характер обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудников, например, для того, чтобы заслушать сообщение, проанализировать тот или иной процесс, обменяться информацией, составить мнение, подготовить или принять решение.

Беседы и обсуждения используются в процессе руководства особенно часто, поэтому при их проведении целесообразно знать правила их организации,предотвращающие возникновение напряжения между партнерами или ослабляющие его. Согласно Марру и Штитцелю, эти правила таковы:

1. При подготовке беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

* спокойное место для разговора;

* планирование беседы в рабочее время, а не во время перерыва;

* достаточное время для беседы; * своевременное уведомление сотрудника.

2. При построении беседы или обсуждения должны быть определены:

* последовательность узловых моментов разговора;

* начало разговора. Оно не должно отбивать у сотрудника желания продолжать беседу;

* завершение разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и по крайней мере не оказывать демотивирующего влияния на трудовую деятельность работника.

3. При проведении беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

* проведение беседы в форме диалога, двусторонний характер беседы;

* готовность выслушать партнера; * готовность к совместному решению проблем; * понятный, однозначный язык; * открытость разговора; * спокойное ведение беседы; * деловой характер разговора.

В процессе руководства используются различные виды индивидуальных бесед и обсуждений:

* товарищеская (между сотрудниками, коллегами, в том числе руководителем, не использующим своего формального

статуса) беседа. Она способствует лучшему информированию консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. Такая беседа может состояться по инициативе сотрудника или на основе его жалобы. В этом случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

* служебная беседа, предполагающая разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении, сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание, высказать критические замечания или порицание Во время такой беседы руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по разговору;

* аттестационное собеседование. Оно проводится после оценки персонала и позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение к такой оценке а также узнать возможности своего профессионального роста.

Конференция переговоры и жалоба

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников, прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция — деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей. Обычно конференции проводятся в крупных организациях.

Для достижения согласия между сотрудниками, в том числе и руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные; цели, используются переговоры, означающие попытку многих участникое достичь заранее определенных целей.

Руководители и подчиненные имеют возможность вмешиваться в процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные — обращаясь к руководству. Жалоба является немаловажным каналом обратных связей; ее цель — устранить неблагополучное состояние с помощью инициирования соответствующих действий руководства. Сотрудники имеют право на жалобу как способ выражения своего мнения и воли. Это право работник может использовать в тех случаях, когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступили несправедливо. Жалобу следует рассматривать не как личные нападки, а как средство улучшения морального климата и укрепления порядка в организации.

Признание и похвала Критика, порицание и участие

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации сотрудников. Признание — более слабая, чем

похвала, форма выражения одобрения. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые однообразным монотонным трудом.

Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к проделанной работе, а не к личности сотрудника. Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких средств руководства, как критика и порицание К ним уместно прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка, существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам. Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого. Согласно исследованиям, различные формы критики неодинаково влияют на трудовые достижения (см. табл. 5)¹²⁸.

Таблица 5