Качество и надежность экспертных оценок снижает неупорядоченный подбор экспертов.

Критерии подбора экспертов таковы:

· степень компетентности, показателями которой могут служить наличие у эксперта ученой степени, ученого звания, стаж работы по специальности, служебное положение, число опубликованных работ и т. д.;

· способность ориентироваться в последних достижениях современной науки в тех областях, которые являются предметом экспертизы;

· сочетание узкой специализации и общего кругозора эксперта;

· способность к анализу и синтезу изучаемых проблем,

· умение перерабатывать и усваивать качественно новую информацию;

· высокие моральные качества;

· сочетание психологически приемлемых друг для друга в группе экспертов различного возраста, различных научных школ и т. д.

Экспертная группа не может быть многочисленной. Методы отбора экспертов выделим объективный — использование специальных методик отбора — и субъективный — привлечение к процедуре отбора самих потенциальных экспертов.

Объективный подход имеет два варианта:

а) документальный метод - подбор экспертов на основе социально­демографических данных.

б) экспериментальный метод — отбор на основе тестирования кандидата.

Субъективный подход также имеет несколько вариаций;

а) аттестация — подбор экспертов осуществляется с помощью открытого или тайного голосования потенциальных членов будущей экспертной группы (может проводиться в несколько туров);

б) метод взаимной оценки в баллах или ранжированием;

в) метод самооценки компетентности.

Экспертный опрос может иметь разные формы:

• разовый индивидуальный опрос (анкетирование или интервью);

• однократный коллективный опрос (совещания, мозговой штурм);

• индивидуальный опрос в несколько туров (дельфийская техника);

• коллективный опрос в несколько туров (дискуссия, совещание, мно­гоступенчатый отбор).

Еще одна форма экспертного опроса — традиционная дискуссия — метод беседы с небольшой группой экспертов на тему исследования. Целью дискуссии является выработка группового коллективного мнения. Предпосылкой успешной групповой дискуссии является четкая формулировка предмета дискуссии и знакомство с ней подавляющего большинства участников.

В значительной мере успех дискуссии зависит от культуры, подготовки, проведения и оформления коллективного мнения экспертов.

Метод «отнесенной оценки» — повторение нескольких циклов дискуссии с выявлением сущности наметившихся разногласий и постепенной выработкой единого мнения всех или большинства участников экспертизы, при этом за несогласными остается право на частное заключение.

Методы экспертизы при коллективной работе ее участников имеют много явных преимуществ, но одновременно обладают и рядом недостатков. Главный недостаток связан с воздействием экспертов друг на друга. Этот недостаток преодолевается с помощью индивидуального опроса в несколько туров. Заочный вариант метода «отнесенной оценки» приобрел название метода Дельфи, или дельфийской техники (от названия древнегреческого города, получившего известность как центр предсказаний оракулов).

Дельфийская техника гарантирует соблюдение анонимности респондентов: эксперты друге другом не встречаются, они заполняют анонимные анкеты или подключаются непосредственно к работе с компьютером.

После первого тура эксперты знакомятся с итоговыми характеристиками позиции группы в целом. Во втором туре они получают возможность либо сблизить свое мнение с позицией большинства, либо изучить причину отклонения. В третьем туре новая информация открывает возможность еще раз пересмотреть свою точку зрения.

Упрощенные вариации дельфийской техники («мини дельфи») позволяют

собрать экспертные оценки по 2-3 турам за несколько часов или дней.

К недостатки метода Дельфи относятся:

сложность подготовки, проведения и обработки результатов,

сравнительно большие затраты времени и средств.

Несмотря на недостатки, дельфийская техника получила значительное распространение; По масштабам применения во многих странах она оказалась в первой пятерке наиболее популярных методов социального прогнозирования.

Экспертный опрос в современном виде часто строится на совместном использовании различных методов, форм и процедур. Так, на основе использования дельфийской техники построена одна из американских систем прогнозирования — «Паттерн», которая позволяет создать систему информационных моделей в виде дерева целей. Работа по созданию системы начинается с создания сценария, т. е. описания состояния и направления развития исследуемого объекта. На следующем этапе строится дерево целей, для всякой цели разрабатываются необходимые и достаточные подцели, являющиеся условием достижения общей цели. На третьем этапе определяются коэффициенты относительной важности критериев и целей на всех уровнях. Далее определяются конкретные виды необходимых работ, ресурсы и сроки их осуществления. Самая длинная цепочка есть время исполнения всего комплекса работ.

SWOT и STEP-анализ

Существует ряд методов, которые помогают сделать кабинетные исследования более структурированными. К ним относят STEP-анализ, SWOT- анализ.

STEP-анализ. STEP-анализ базируется на анализе четырех факторов:

а) социокультурных; б) технологических; в) экономических; г) политических.

Для удобства аналитического процесса обычно пользуются следующей схемой

С помощью STEP- анализа изучается рынок, определяется позиция компании на рынке и перспективы его освоения, рассматриваются возможности и осложняющие моменты во внешнем окружении, касающиеся продвижения существующего товара/услуги или запуска нового бренда.

SWOT-анализ. Методология SWOT-анализа (strengths - сильные стороны,

weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы) предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

SWOT-анализ осуществляется как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает в себя набор важнейших процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть трудности, которые могут возникнуть на ее пути в будущем, новые возможности, которые могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется ма­трица SWOT.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из этих полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Сильные стороны

Внутренние факторы, которые могут помочь в конкурентной борьбе. К ним относятся, например, более высокое относительно конкурентов качество товара, выгодные цены, принципиально лучший уровень обслуживания 37

Слабые стороны

Внутренние факторы, которые делают организацию слабой по отношению к конкурентам. Слабыми сторонами могут выступать, например, ограниченный рекламный бюджет или малые размеры организации

Возможности

Внешние факторы, которые помогают реализовать сильные стороны товара или компании. Возможности — это, например, выгодный валютный курс, проблемы, возникшие у конкурентов, введение налоговых льгот

Угрозы

Внешние факторы, которые могут помешать реализации сильных сторон. Как угрозу можно рассматривать снижение конкурентом цен, выход на рынок новых сильных соперников, налоговые или правовые ограничения

Для применения методологии SWOT важно не только уметь вскрыть угрозы и возможности, но и оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.