Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества, представленным в главе 1.
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Ключевой принцип 1 - Привлечение людей
Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.
Чувствительная ситуация
Государственное предприятие вносило крупные изменения в контрольные функции. Процесс изменения включал составление модели компетенций для нового инспектора и оценку уже имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с контролем. Ситуация возникла очень чувствительная.
До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполагалось охватить этим мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались, были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и уточняли модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую щепетильность нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло тестироваться по ним, включая представителей профсоюза.
А кто нас спросил?
Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций. Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе — они критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользователей этой методики.
Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользователи чувствовали, что компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию. Так персонал сопротивлялся введению модели компетенций.
Почему компетенции были приняты в первой, более чувствительной, ситуации, но не принимались во второй? В первой ситуации всех, кого можно было привлечь, привлекли к разработке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись небольшой группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы с персоналом. В первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - отдалены.
Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.
Ключевой принцип 2 - Предоставление информации
Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать.
Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:
1. почему модель компетенций составляется
2. как эта модель будет разрабатываться
3. как компетенции будут использоваться.
Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:
- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.
- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций
1. когда разработка компетенций будет проводиться
2. чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании
3. какова роль сотрудников в этом процессе
4. почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых
- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.
Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.
Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции. Порассуждаем. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться.
Это может закончиться слезами
Несколько лет назад консультант пришел в компанию проводить интервью с сотрудниками. Интервью планировалось как часть работы по составлению компетенций. В течение недели, пока консультант интервьюировал сотрудников одного сектора, в другом секторе этой компании было подано несколько заявлений об увольнении.
К несчастью, руководство компании не проинформировало сотрудников, с которыми проводились интервью, о цели этой работы. И консультанта никто не поставил в известность о массовом увольнении. Те, кто проходил интервью, засомневались в истинной цели "расспросов" и начали строить собственные предположения о грядущих неприятностях.
Первое интервью консультанта длилось всего несколько минут. Сотрудники не пошли на контакт. А закончилось интервью тем, что сотрудники побросали свои дела и оставили консультанта в одиночестве.
К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция встречаются редко.
Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций
Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компетенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».
Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.
Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.
Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.
Избегать несправедливости
Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы исполнителей. При анализе функциональных ролей методом интервью обозначилась такая компетенция как "физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к конкретным аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строительных площадок), но требование "физической подвижности" определенно не относилось ко всем работам. Включение этой характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту работу, которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не был включен в общую модель компетенций.
Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, показал, что физическая слабость не ограничивает эффективность исполнения обязанностей на многих участках водопроводной фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма физическую слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на большинство рабочих мест.
