Учет ожидаемых изменений

Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на орга­низацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с рабо­той в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о буду­щем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствую­щей, модель должна учитывать:

- изменения во внешней среде

- введение новой технологии

- образ будущего, спрогнозированный руководителями с це­лью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

 

Дискретные элементы

 

Одним из основных способов использования компетенций явля­ется оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в ра­боте. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный при­мер эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:

 

- Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
- Компетенции и индикаторы поведения должны содержать­ся только в одном фрагменте модели.

- Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.

- Индикаторы поведения не должны относиться к несколь­ким компетенциям

- Индикаторы поведения не должны относиться к несколь­ким уровням компетенции.

 

Индикаторы поведения - это рабочая часть компетенций, ис­пользуемая при оценке сотрудников. Чтобы стандарты поведе­ния «работали», они должны:

 

- описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые)
проявления компетенции индивидуума.

 

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

- описывать всего лишь один акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хороши­ми, а другие плохими.

- не допускать дублирования компетенций и уровней - недо­пустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.

- выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы по­ведения описывают действия человека.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

- включат достаточный объем контекстуальной информа­ции, чтобы действия несли в себе ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им дей­ствия.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

 

Справедливость во всем

 

Если в модель компетенций включены высокие стандарты ка­чества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать выше­указанным стандартам качества, но, тем не менее, узакони­вать насаждение несправедливости в компании. Несправедли­вость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетен­ций разрабатывается только старшими по возрасту (или толь­ко белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойствен­ные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.

 

Выводы

 

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важ­на ясность в определении модели компетенций применитель­но к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, опре­делив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.

Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компа­нии считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться со­ставить модель, которая бы охватывала требования, необходи­мые для выполнения всех задач и всех ролей.

Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, свя­занной с управлением персоналом. Чтобы управление персо­налом было эффективным, необходимы:

 

- разнообразная информация

- ясно и четко организованный процесс деятельности

- опытные пользователи.

 

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.

Качество модели компетенций существенно влияет на про­стоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:

 

-четкой структурой

- фразеологией, используемой в компании.

 

Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:

- к сегодняшнему и будущему штату, на который распрост­раняется принятая модель

- к современным и перспективным интересам компании.

 

Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправед­ливости тоже нужно учитывать при создании модели компе­тенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:

 

- справедливость

- релевантность

- ясность

- разделение по элементам

- длительный срок применения конкретной модели

компе­тенций.