Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важ­но, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отража­ла бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции бу­дут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно ста­нет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариан­тами применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компе­тенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли ме­неджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разраба­тываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компе­тенций.

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности дей­ствительно были необходимы в работе. Следует избегать нео­боснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели ком­петенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций обще­ственного и частного сектора так же быстро превратят создан­ную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оцен­ке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспек­тивные стандарты деятельности необходимо разумно сбалан­сировать.

 

Избегать несправедливости

Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы исполнителей. При анализе функциональных ролей ме­тодом интервью обозначилась такая компетенция как "физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к конк­ретным аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строи­тельных площадок), но требование "физической подвижности" оп­ределенно не относилось ко всем работам. Включение этой характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту работу, которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не был включен в общую модель компетенций.

Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, пока­зал, что физическая слабость не ограничивает эффективность ис­полнения обязанностей на многих участках водопроводной фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма физическую слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на большинство рабочих мест.

 

 

Ключевые шаги в создании модели компетенций

 

Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно по­строить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно строить дом со множеством нужных помещений. Если же модель компетенций со­ставлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочаро­ваний пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации. А по нашей аналогии - бетониро­вать трещины и подпирать стены.

Управление персоналом на основе хорошо отработанных ком­петенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников ком­пании. Для создания правильной модели компетенции нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нуж­ны специальные навыки и совершенная техника анализа.

Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению моде­ли - единственно правильный.

Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:

- получение заказа от руководства компании

- уяснение цели

- планирование проекта

- создание команды для сбора информации и анализа ин­формации

- выбор конкретной техники анализа

- сбор информации

- подготовка информации для анализа - анализ информации

- проектирование модели компетенций

- проверка валидности проекта компетенций

- проверка и завершение модели компетенций

- запуск модели в работу.

 

Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной последовательности. Но хотя разные фир­мы и продвигались по одним и тем же ступеням, задачи каж­дой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, что­бы соответствовать особым обстоятельствам и интересам каждой организации.

Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пони­манию того, что для эффективного выполнения всего комплек­са задач требуются профессиональные навыки и определен­ные условия деятельности.

С самого начала для создания модели компетенций необхо­димо сформировать дееспособную команду. Только имея про­фессионально подготовленную команду, можно достичь насто­ящего успеха.

Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней, перечисленных выше, и сориентирова­на, в основном, на создание общей модели компетенций. В раз­дел включены и комментарии, которые разъясняют, чем раз­работка компетенций специального применения отличается от создания общей модели компетенций.