ВЛИЯНИЕ ФИЛОСОФИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ВЫСШЕГО ЗВЕНА.

Одним из факторов, формирующих кадровую философию менеджера, явля­ется верхний уровень менеджмента в организации. Он пронизывает все уровни и отделы организации. Для примера приведём часть кадровой фи­лософии корпорации "Полароид": дать каждому, кто работает на компа­нию, личную возможность для полного выражения его таланта в рамках компании - чтобы он, выражая свой мнение, принимал участие в прогрессе компании,насколько ему позволяют его возможности, и зарабатывал дос­таточно денег с тем, чтобы потребность более высокого заработка не была бы всегда первостепенной мыслью (выделено мною – В. С.), занимающей его сознание. Короче говоря, возможность сделать его работу здесь достойно оцененной и важной частью его жизни.

 

	Философия менеджмента верхнего звена

Ваш собственный предыдущий опыт,

образование и происхождение

Изменяющаяся обстановка –

новые ценности, образ жизни

 

Ваша философия кадрового менеджмента

Ваши собственные исходные

представления о людях

 

Необходимость повышения

производительности труда

 

 

Рис.3. Некоторые факторы, влияющие на вашу философию кадрового менеджмента

Эффективный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее. Но управленческая культура мно­гих отечественных руководителей столь низка, что богатейшие чело­веческие ресурсы — бесценный по­тенциал страны — либо остаются невостребованными, либо перело­пачиваются в мясорубке затратной экономики впустую. Стоит изме­нить отношение к человеку как субъекту труда и объекту управле­ния — и наш экономический успех будет обеспечен, а будущее — уди­вительно.

Эффективный менеджмент дает ключ к замене укоренившейся порочной практики распре­деления на гораздо более продук­тивную систему вознаграждения. Для этого необходимо глубоко ос­воить принципы, стратегии, тех­нологии, тактики мировой науки управления. Самый дорогой продукт в преуспевающих корпорациях — это идеи. Эффективный менедж­мент превыше всего ценит людей с оригинальными новациями и создает условия для их реализации.

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл ве­личайший в мире принцип ме­неджмента, который прост и оче­виден: "Делается то, что возна­граждается";. Но именно этот ключевой принцип недально­видно игнорируют отечественные командиры производства при уп­равлении людьми.

Обществу, вступающему в ми­ровой рынок, необходимы руково­дители высшего звена управле­ния, которые заботились бы о дол­госрочном процветании фирм и организаций и верно определяли бы социальную их ответствен­ность. Но традиция вознаграждать исключительно за достижение сиюминутных целей (квар­тальный, годовой, пятилетний план) или получение прибыли не стимулирует к достойному (и бла­годарному!) финансированию со­циального и профессионального развития сотрудников. Откуда, спрашивается, быть ответному ин­тересу к процветанию пред­приятий?

Уровень управленческой культуры менеджеров высшего эше­лона характеризуется:

1) стратегическим мышлением;

2) степенью ответственности перед обществом;

3) способностью организовать взаимодействие;

4) риском с умом;

5) применением системы возна­граждения "по результату";

6) стремлением к обновлению, развитию личности;

7) эффективным применением социокультурных технологий;

Лучшие корпорации в США — к примеру, «Диджитал Эквиамент Корпорейшн» или «IBM» - обучают каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. Это на Западе. На Востоке же, когда японский менеджер становится профессионалом в горизонтальной плоскости, его непре­менно перемещают вверх.

Нашей восстающей из руин экономике необходимы руководители среднего звена управления, которые обходились бы мини­мальным штатом сотрудников и расходовали как можно меньше средств на достижение результа­тов. Но и здесь прожорливый затратный механизм все ставит вверх тормашками: поощрялся, как ни парадоксально, тот, кто больше тратил и раздувал персо­нальный состав. Извращенная сис­тема стимулов проникает и на уро­вень исполнителя: мы, как пра­вило, оцениваем каждого не за конечный результат, а за отработанное время.

Получается, что платим не за то, что реально нужно обществу, а за то, что вошло в изобретенный ус­ловный "премиально-распредели­тельный реестр" (квартальный план, увеличенные фонды, чело­веко-часы). Кстати, за что пла­тить - вопрос не только отечест­венный. Американские ме­неджеры в последнее время всерьез озаботились: почему их соотечественники не столь преданы своей работе, как японцы?

Оказывается, важно еще и как платить. Американские рабочие не гарантированы от внезапного сокращения, их заработок не зави­сит от общего благосостояния фирмы. Каждое техническое нов­шество для кадрового специа­листа из Детройта или Пасадены — звонок к очереди на биржу тру­да. У японских же братьев по классу, помимо гарантированного пожизненного найма, треть (нередко – выше) зарплаты зависит от суммарной прибыли. Есть ин­терес работать больше, лучше, преданнее на родную фирму? Не­сомненно.

Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно поощрять, чтобы использовать че­ловеческий ресурс наилучшим об­разом. Цель рентабельно рабо­тающей организации (или, как мы прежде определили, системы) - совершить маленькое чудо: помочь обычным людям превзойти себя, выполнить необыкновенное. Внутренний ресурс таких сотрудников — золотой запас процветающей фирмы.

Может ли топ-менеджер опре­делить, кто из его команды является самым ценным и продук­тивным работником? Может. И помогают ему в этом различные стратегии, которые приводят в слаженное движение сложный ме­ханизм по имени "эффективный менеджмент".

Одна из стратегий – тест "время". "У меня нет времени! Я не успеваю!". Не правда ли, знакомо? Вот как считает Сирилл Паркинсон, под­данный британской короны, известный больше как публицист и сатирик, хотя склонность к юмору не помешала ему быть вполне серьёзным политологом и экономистом: "Каждая работа требует ровно столько времени, сколько есть времени для её вы­полнения".

Существует теория (и не одна) управления време­нем, которое, как известно, деньги. Поэтому, прежде чем зарабатывать заветные миллионы, давай те нау­чимся не транжирить минуты. Более того, рациональ­но расходовать этот воистину бесценный капитал. В противном случае процветание в бизнесе вам вряд ли грозит.