Е. Продавая компанию

**

Большинство владельцев компаний тратят лучшую часть своей жизни на создание компании. Путем бесконечных повторений они оттачивают свои умения и навыки в мерчендайзинге, поглощениях, подборе персо­нала и т.д. Все это — процесс обучения, и ошибка, совершенная в про­цессе, впоследствии зачастую становится залогом профессионализма и успеха.

Собственники-управляющие, напротив, продают свое дело только однажды — и нередко в эмоционально тягостной обстановке, под дав­лением со всех сторон. Нередко это давление оказывают в основном брокеры, комиссионные которых зависят от доведения сделки по про­даже до конца, независимо от ее последствий как для покупателя, так и для продавца. Тот факт, что решение важно для владельца и с финан­совой, и с личной точки зрения, значительно увеличивает подвержен­ность ошибкам во время сделки. И эти ошибки, допущенные в процес­се продажи («что случается только один раз в жизни») компании, очень часто оказываются непоправимыми.

Цена — очень важный, но не всегда решающий аспект продажи. Вы и ваша семья владеете уникальным, единственным в своем роде пред­приятием, и любой покупатель признает это. Это также вид коммерчес­кой деятельности, который с годами будет становиться все более при­быльным. Поэтому если вы решите не продавать сейчас, то со временем ваши шансы больше заработать на этом увеличатся. Осознав это, можно не спешить с продажей и выбрать покупателя, который вам нравится.

Если же вы все-таки решили продавать, то, как мне кажется, Berkshire Hathaway является подходящим вариантом, предлагая ряд преимуществ, которых нет у большинства других покупателей. Этих покупателей мож­но отнести к следующим категориям.

— Компания находится в другом регионе, но работает в вашей или аналогичной сфере деятельности. У такого покупателя, незави­симо от данных обещаний, обязательно найдутся управленцы, которые уверены, что знают, как на самом деле надо руководить

* В более поздних письмах есть фраза: «Чем больше компания, тем больше наш интерес. Мы хотели бы осуществить поглощение где-то в пределах 5-20 млрд. долл.».

** Приложение В 1990 г. — форма письма, разосланного потенциальным продавцам компаний; 1999.

Часть V. Слияния и поглощения 189

вашей компанией, и рано или поздно захотят оказать посильную практическую «помощь» в этом. Если компания-приобретатель крупнее, то у нее, как правило, в распоряжении находится целый взвод управленцев, завербованных за годы работы, которых заманили, в том числе и обещаниями, что их назначат руково­дить приобретенными компаниями. У них свой взгляд на вещи, и, даже если вы добиваетесь несомненно лучших финансовых результатов, в какой-то момент человеческая природа возьмет свое, заставив их поверить, что их методы работы гораздо эф­фективнее. Скорее всего, у вас есть друзья или знакомые, ко­торые имели опыт продажи фирмы крупным компаниям, и я подозреваю, что на их опыте подтверждается склонность кон­тролирующей компании брать бразды правления дочерними компаниями в свои руки, особенно если знакома специфика отрасли или, по крайней мере, кажется знакомой. — Финансовый комбинатор, всегда оперирующий большими сум­мами заемных средств. В его планах — перепродажа публичной либо другой компании в благоприятный момент. Очень часто самое большое, что он удосужится сделать, — сменить методы бухгалтерского учета компании только для того, чтобы показа­тели прибыльности были представлены в наиболее выгодном свете, прежде чем ему удастся благополучно избавиться от нее. Подобные сделки становятся все более частым явлением из-за подъема фондового рынка и огромных финансовых ресурсов, доступных для таких сделок.

Если все, что хотят владельцы (а таковых большинство), это обменять акции на деньги, а участь компании для них не имеет значения, такой тип покупателей вполне пригоден. Но если для владельцев компания представляет собой плод творческой работы целой жизни и является неотъемлемой частью их личности и смыслом жизни, то лучше поискать других покупателей. Berkshire в этом смысле — не совсем типичный «покупатель». Мы покупаем предприятие с намерением оставить его, и в головной организации у нас нет (в том нет и нужды) ответственных за управление поглощенными компаниями. Все компании, которыми мы владеем, имеют очень высокую степень автономности. В большинстве случаев руководство крупных предприятий, находившихся в нашей собс­твенности в течение многих лет, не бывало в Омахе и даже не встреча­лось друг с другом. После того как мы покупаем фирму, за продавцами сохраняется право руководить ею — скорее мы приспосабливаемся к их методам, чем наоборот.

И у нас нет никого (подобно, например, семьям, недавно нанявшим специалистов со степенью МВА и т.д.), кому мы обещали бы в перепек-

190 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

тиве руководство фирмой, которую выкупили у собственников-управля­ющих. И не будет.

Вы знаете о некоторых наших прошлых приобретениях. Я прилагаю список всех, у кого мы когда-либо покупали компанию, и вы можете осведомиться у них, насколько сказанное мной совпадает с действитель­ностью. Особенно поинтересуйтесь у тех немногих, чью деятельность нельзя было назвать успешной, чтобы понять, как мы вели себя в небла­гоприятных условиях.

Любой покупатель скажет вам, что он нуждается в вас лично, и если он действительно деловой человек, то он, весьма вероятно, действитель­но нуждается в вас. Однако у очень многих покупателей по причинам, о которых уже говорилось выше, слова расходятся с делом. Мы же будем поступать так, как и обещали, не только чтобы сдержать обещание, но и из практических соображений — для достижения наилучших резуль­татов деятельности.

Именно этим практическим соображением объясняется, почему мы хотели бы, чтобы члены семьи, осуществляющие управление компанией, сохранили долю в ней в размере 20%. Нам нужно 80%, чтобы консоли­дировать прибыль в целях налогообложения, — немаловажный для нас шаг. Нам важно, чтобы собственники, одновременно руководящие ком­панией, оставались ими. Объясняется это просто — мы не спешим с покупкой, если не уверены, что ключевые члены существующего прав­ления не будут нашими партнерами. Поскольку договоры о найме не могут долго гарантировать заинтересованность в успешности деятель­ности, мы будет полагаться на слова.

Моя сфера деятельности — размещение капитала, отбор и вознаграж­дение главных лиц компании, в компетенции которых уже все остальные кадровые решения, стратегии хозяйственной деятельности и т.д. Ряд руководящих сотрудников Berkshire обсуждают со мной некоторые из своих решений, другие же не делают этого. Это зависит от них лично и в какой-то мере от сложившихся между нами отношений.

Если вы решаете, иметь ли дело с Berkshire, имейте в виду, что мы платим деньгами и что ваша компания ни в коем случае не будет ис­пользоваться Berkshire как дополнительное обеспечение для ссуды. Мы не привлекаем брокеров.

Кроме того, никогда не случится, что после объявления о сделке по­купатель пойдет на попятную или начнет предлагать внести различные поправки в договор (с извинениями, конечно, и с объяснением, что винить-то следует банки, адвокатов, совет директоров и т.д.). И наконец, вы будете точно знать, с кем имеете дело. Не произойдет и такого, что переговоры о сделке вел один руководящий сотрудник, а несколько лет спустя должность займет совсем другой. Или что президент компании с

Часть V. Слияния и поглощения 191

печалью в голосе скажет вам, что та или иная перестановка произошла по требованию совета директоров (возможно, что по их же требованию произойдет продажа вашей компании для финансирования каких-то новых проектов контролирующей компании).

Было бы честно сказать, что, продав свое дело, богаче, чем сейчас, вы не станете. Имея в собственности компанию, вы уже грамотно ин­вестируете капитал и обеспечиваете себя. Продажа изменит структуру вашего состояния, но его сумму она не изменит. Продавая, вы обмени­ваете 100%-ное владение ценными активами, в которых вы разбираетесь, на другие ценные активы — деньги, последние, скорее всего, будут вло­жены небольшими долями в акции предприятий, в которых вы понима­ете меньше. Зачастую всегда есть разумное обоснование для продажи, однако если сделка честная, то обоснование это явно не в том, чтобы сделать продавца состоятельнее.

Я не буду утомлять вас, поэтому если у вас есть хоть какая-то заин­тересованность в продаже, то всегда рад вашему звонку. Для Berkshire будет честью владеть вместе с руководящими членами вашей семьи

компанией____. Что касается финансовой стороны вопроса, то, уверяю

вас, мы все устроим наилучшим образом. Я уверен, что вы с удовольс­твием будете управлять компанией в течение следующих 20 лет, как уже имели удовольствие управлять ею в предыдущие 20 лет.

Искренне Ваш Уоррен Е. Баффетт

Наши поглощения развиваются согласно направлениям, заданным ру­ководителями, которые продали нам компании. В других компаниях руководящий состав вполне может посвятить себя изысканию возмож­ностей поглощения совместно с инвестиционными банкирами через процедуру аукциона, что уже стало обычной практикой. Надо сказать, что для этого банкиры готовят «бухгалтерскую книгу», которая напоми­нает мне комиксы о супермене времен моей молодости. По версии Уолл­стрит, в недавнем времени тихая и скромная компания после действий инвестиционного банкира способна опередить одним прыжком конку­рентов и получить прибыль, которая увеличивается со скоростью вы­стрела. Взбудораженные и потрясенные приведенными в книге показа­телями впечатляющей мощи выставленной на продажу компании, жадные до поглощений генеральные директора (которые в душе все — Лоис Лэйнс, несмотря на крутой внешний вид) падают в обморок от переполняющих их эмоций.

Что особенно забавно в этих бухгалтерских книгах, так это точность, с которой прибыль планируется на много лет вперед. Если вы спросите

192 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

банкира о доходах, которые его фирма получит в следующем месяце, то он мгновенно примет защитную позу и начнет говорить, что коммер­ческая деятельность и рынок вещи — весьма непредсказуемые, чтобы делать какие-то прогнозы.

Вот история, которую не могу не рассказать в связи с этим. В 1985 г. крупный инвестиционный банкирский дом взялся продавать компанию Scott Fetzer, размещая ее акции везде, где только возможно, но без особого успеха. Прочитав их предложение, я написал Ральфу Шею, бессменному генеральному директору Scott Fetzer, проявляя интерес к покупке компании. Я никогда прежде не встречал Ральфа, но уже на следующей неделе мы заключили с ним сделку. К сожалению, сум­ма комиссионных согласно письму о договоренности между Scott Fetzer и банком составляла 2,5 млн. долл. после продажи, даже если банк не имел никакого отношения к нахождению покупателя. Пред­полагаю, что глава банка почувствовал, что все-таки следует каким-то образом отработать свое вознаграждение, поэтому он соблаговолил предложить нам копию бухгалтерской книги компании Scott Fetzer, которую подготовила его фирма. Со своей обычной тактичностью Чарли ответил на это: «Я лучше заплачу 2,5 млн. долл., только чтобы не читать это».

В Berkshire наша тщательно разработанная стратегия поглощений состоит в том, чтобы просто ждать телефонного звонка. К счастью, зво­нок раздается обычно потому, что руководитель, который уже участвовал в продаже нам компании, рекомендовал нас своему другу.

F. Преимущества поглощений *

По-видимому, усилению активности в сфере поглощений, имевшему место в прошлом году, способствовало два экономических фактора. Во-первых, многие управленцы и владельцы предвидели предстоящий в скором времени спад деловой активности. И действительно, мы купили несколько компаний, прибыль которых почти наверняка упадет в этом году с максимумов, которых она достигла в 1999 или 2000 гг. Учитывая тот факт, что все наши компании время от времени претерпевают взле­ты и падения, эти падения не имеют никакого значения для нас. (Толь­ко когда инвестиционные банки представляют компании перспективно­му покупателю, показатель доходности всегда двигается вверх.) Нас не заботят ни удары, ни потрясения. Что действительно для нас важно — это конечный результат. Однако на решения других людей иногда влияет ближайшая перспектива, которая может как подстегнуть продавцов, так

* 2000.

Часть V. Слияния и поглощения 193

и умерить пыл покупателя, который, возможно, мог бы составить нам конкуренцию.

Во-вторых (это помогло нам в 2000 г.), рынок «мусорных» облигаций за год истощился. За два предыдущих года покупатели этих бумаг осла­били свои требования, покупая обязательства всегда более слабых эми­тентов по заниженным ценам. Последствия этой слабости проявились в прошлом году в стремительно увеличивающемся количестве неиспол­ненных обязательств. В этой атмосфере «финансовые» компании (те, кто хочет использовать при покупке лишь незначительную часть собственных средств) оказались не в состоянии пользоваться заемными средствами в необходимом им объеме. А те средства, что еще были им доступны, являлись очень дорогими. Следовательно, когда в прошлом году пред­приятия выставлялись на продажу, те, кто осуществлял выкуп с исполь­зованием заемных средств, стали менее агрессивными в предложении цены. Поскольку мы анализируем закупки исходя из собственного капи­тала компании, наши оценки не претерпели изменений, а это означает, что мы стали значительно более конкурентоспособными.

Помимо экономических факторов, которые сыграли в нашу пользу, у нас появилось главное и постоянно усиливающееся преимущество при осуществлении поглощений — все чаще продавец сам выбирает нас в качестве покупателя. Этот факт, конечно, не гарантирует сделку как таковую, ведь продавцам должна понравиться предложенная цена, а нам — их предприятие и управленческий состав. Однако это действи­тельно помогает.

Для нас немаловажно, если продавца действительно волнует, кому он продает компанию. Нам нравится иметь дело с людьми, любящими свою компанию, а не только деньги, которые они получат после прода­жи (хотя, конечно, вполне естественно, что они любят деньги). Когда есть подобный эмоциональный подтекст, это означает, что, скорее всего, компания будет обладать такими важными качествами, как честный бухгалтерский учет, гордость за выпускаемый продукт, уважение к кли­ентам, и у нее будет лояльная группа партнеров, имеющих чувство на­правления. Хотя может случиться и обратное. Когда владельцы продают свое предприятие с аукциона, демонстрируя тем самым полное отсутствие интереса к дальнейшей судьбе компании, существует большая вероят­ность обнаружить, что компанию эту «подретушировали» специально для продажи, особенно это верно, когда продавец — «финансовый вла­делец». И если владельцы ведут себя безразлично к компании и ее со­трудникам, подобное поведение будет далеко не лучшим образом ска­зываться на отношениях внутри компании и методах ее работы.

Когда компания — плод трудов всей жизни или даже жизни несколь­ких поколений, когда она выпестована с огромной заботой и выдаю-

13 Уоррен Баффетт

194 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

щимся талантом, для владельца должно иметь значение, кому доверено вершить дальнейшую судьбу фирмы. Мы с Чарли считаем, что в этом отношении Berkshire является просто уникальной гаванью. Мы берем обязательства перед людьми, которые очень серьезно относились к ком­пании, а структура собственности Berkshire гарантирует, что мы в состо­янии выполнять наши обещания. Когда мы говорим Джону Джастину, что штаб-квартира его компания (Justin Industries) останется в Форт-Уэрте, или когда уверяем семью Бридж, что деятельность их компании Ben Bridge Jeweler останется независимой от других ювелирных фирм, для продавцов эти обещания — как гарантия банка.

Нет сомнений в преимуществе для предпринимателей-«художников», с мастерством Рембрандта создающих фирму, когда они лично выбира­ют постоянную гавань, не полагаясь на работника траст-отдела банка или безразличных наследников, продающих компанию с аукциона. В те­чение ряда лет мы накопили большой опыт общения с предпринимате­лями, которые признают это преимущество и используют его при про­даже своих «питомцев». А аукционы оставим для других.