Комбинированные методы

В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

· Тестирование – профессиональное - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том числе развития управленческих способностей и мотиваций деятельности).

· Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

· Метод фотографии рабочего дня позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени сотрудников в течение рабочего дня.

· Метод ранжирования сотрудников по ограниченному набору факторов оценки и распределение их в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый, удовлетворительный, хороший, отличный).

В любом случае выбранный способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Очень важно соблюдать в методике оценки следующие условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. В большинстве случаев, при проведении оценки персонала, совмещают несколько методов.

· Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован (Рисунок 3). Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Показатель: соблюдение установленных (согласованных) сроков Балльные значения степени выраженности показателя (редко) (часто не соблюдается) (в основном) (с некоторыми исключениями) всегда

Рисунок 3 Структура процесса оперативной оценки

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность- метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен ниже (Таблица 1). Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

 

Таблица 1

Показатель оценки: сотрудничество
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику	Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, читается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным	Не показывает склонности к сотрудничеству

· Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3… и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена ниже (Рисунок 4). Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной.

Показатель: добросовестное выполнение заказов Работающий с наилучшим рейтингом 1. ___________________________________ 2. ___________________________________ 3. ___________________________________ 4. ___________________________________     5. ___________________________________ 6. ___________________________________ Работающий с наихудшим рейтингом

Рисунок 4 Альтернативное ранжирование (упорядочивание рангов)

· Метод попарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена схематически (Рисунок 5).

 

Показатель «Выполнение заданий в срок»   Показатель «Коммуникабельность»   Ранжируемый сотрудник   Ранжируемый сотрудник В сравнении с A B C D E В сравнении с A B C D E A   + + - - A   - - - - B -   - - - B +   - + + C - +   + - C + +   - + D + + -   + D + - +   - E + + + -   E + - - +   Наивысший рейтинг у сотрудника В Наивысший рейтинг у сотрудника А

Рисунок 5 Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений.

· Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже (Рисунок 6)

Сотрудник: соблюдает все сроки имеет сложности при координации различных задач чувствительно реагирует на критику работает больше, чем требуется нелегко находит контакт с внешним окружением в условиях дефицита времени работает безошибочно составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)	·
Рисунок 6 Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

· В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например; 20%-отличный результат: 20%-выше среднего; 30%-средний; 20%ниже среднего; 10%-низкий рейтинг.

· Наряду с вышеперечисленными методами в практике оперативной оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

– устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

– по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

– руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

· Метод оценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем. Тем не менее, метод оценки «обратная связь на 360 градусов» используется в Южной Корее. Оценка по принципу обратной связи на 360 градусов предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества. Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при определении уровня повышения оплаты труда, продвижения по службе и определения вознаграждения.

Перечисленные методы отражают критерии, характеризующих соответствие или несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности личностные и профессиональные качества сотрудников, а также критерии качества осуществления должностных обязанностей и в меньшей степени выполнения процедур. Данные методы в основном применяются в негосударственном секторе, однако уже наметилось частичное распространение этих методов на сферу государственной службы.

В любом случаи выбор методов оперативной оценки государственных служащих зависит от цели, которая ставиться перед проведением оперативной оценки.