Болезнь СЕО

 

Желание править с пьедестала и выглядеть в глазах других непогрешимым очень часто называют «болезнью СЕО⁷». Ли Якокка⁸ страдал ею в тяжелой форме. После первоначаль-ных успехов в должности главы корпорации Chrysler Motors Якокка стал удивительно похо-

 

дить на наших сорокалетних респондентов с установкой на данность¹⁸. Под его диктатом корпорация продолжала выпускать одни и те же модели автомобилей лишь с небольшими вариациями. К несчастью, их почти никто уже не покупал.

 

Тем временем японские компании полностью переосмыслили концепцию, как должны выглядеть автомобили и как они должны ездить. Чем все закончилось, мы знаем. Японские машины быстро захватили рынок.

 

⁷ Chief Executive Officer, генеральный директор. Прим. ред.

⁸ История Ли Якокки хорошо знакома российским читателям по его автобиографической книге «Карьера мене-джера» (Минск: Попурри, 2012). Прим. пер.

 

**********

 

 

СЕО находятся перед этим выбором постоянно: следует ли им бороться со своими недостатками или лучше создать мир, где у них недостатков не будет? Ли Якокка выбрал второй вариант. Он окружил себя поклонниками, изгнал критиков и… мигом потерял связь с реальностью и представление о том, куда движется отрасль. Ли Якокка превратился в чело-века, который не учится.

 

Но не все люди подвержены болезни генеральных директоров. Многие великие лидеры всю жизнь боролись со своими недостатками. Оглядываясь на свою выдающуюся деятель-ность в качестве главы Kimberly-Clark, Дарвин Смит заключил: «Я никогда не прекращал

попытки обрести нужную для этой работы квалификацию»¹⁹. Такие люди, как те гонконг-ские студенты с установкой на рост, никогда не перестают принимать профилактические меры.

 

Однако СЕО сталкиваются и с другой дилеммой. Они могут выбрать краткосрочную стратегию, которая резко поднимет акции компании и сделает их героями. А могут начать работать на развитие в долгосрочной перспективе, рискуя вызвать неодобрение Уолл-стрит, но закладывая основы для здорового роста компании в будущем.

 

Альберт Данлоп⁹, человек, обладающий, по его собственным словам²⁰, твердой уста-новкой на данность, был приглашен, чтобы исправить ситуацию в корпорации Sunbeam. Он выбрал краткосрочную стратегию – стать героем в глазах Уолл-стрит. Акции взлетели, но компания распалась.

 

С аналогичной целью в IBM был приглашен Лу Герстнер, известный²¹ своей установ-кой на рост. Пока он трудился над непосильной задачей перестроения корпоративной куль-туры и политики IBM, цены на акции корпорации стояли на месте, а на Уолл-стрит говорили о Герстнере с насмешкой, называя его неудачником. Однако несколько лет спустя IBM снова стала лидером в своей области.