V. Проведение деловых совещаний

Существует несколько правил, которые обязан помнить руководи­тель, собирающийся провести совещание:

1) совещание должно быть предельно кратким: затянутое сове­щание вызывает у его участников потерю интереса к рассматривае­мым вопросам и «отторжение» даже той информации, которая до этого вызывала интерес;

2) на совещание следует приглашать только тех сотрудников, которые действительно необходимы, т.е. тех, которые должны дей­ствительно реализовать полученную здесь информацию, и тех, мне­ние которых необходимо для принятия решения;

3) совещание должно проводиться только тогда, когда оно дей­ствительно необходимо, когда иной путь выработки определенных решений будет более длителен и менее результативен; излишне час­тое проведение совещаний говорит о слабости руководства или о его административной трусости, а также о бесполезной растрате служебного времени сотрудников;

4) следует учитывать, что наибольшая результативность совеща­ния имеет место тогда, когда число участников совещания ограни-

338 I. Теоретические вопросы профессиональной этики

чивается количеством 7—10 человек. При этом определенное число сотрудников следует держать в режиме дежурной готовности и при­глашать их только на обсуждение отдельных конкретных вопросов, а также для дачи справок и консультирования по отдельным слож­ным проблемам.

Всякое совещание требует тщательной подготовки. Чем лучше проведена подготовка совещания, тем меньше времени затрачивается на его проведение. Подготовка совещания включает в себя следую­щие операции: определение целей совещания, формулировка темы, определение повестки дня, назначение даты и времени проведения совещания, определение участников и назначение основного док­ладчика, подготовка участников, определение длительности прове­дения совещания (оптимально 1, 5 часа, далее его эффективность резко снижается), подготовка материалов, техническое обеспечение.

Существует четыре вида совещаний: оперативное, инструктивное, проблемное, итоговое. Кроме того, по характеру проведения совеща­ния разделяются на следующие типы:

• диктаторские — ведет и обладает фактическим правом голоса лишь руководитель, остальным участникам предоставляется право лишь задавать вопросы, но отнюдь не высказывать соб­ственное мнение;

• автократические — основываются на вопросах руководителя к участникам и их ответах на них; здесь нет широкой дискус­сии, возможен лишь диалог;

• сегрегативные — доклад обсуждают выбранные руководителем участники, остальные лишь слушают и принимают к сведению;

• дискуссионные — свободный обмен мнениями и выработка об­щего решения; право принимать решение в его окончательной формулировке, как правило, остается за руководителем;

• свободные — на них не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, они не обязательно закан­чиваются принятием решения и сводятся в основном к обме­ну мнениям¹.

Начинать совещание следует в точно обозначенное время. Всту­пительное слово, как правило, делает начальник подразделения. Во вступительном слове необходимо четко очертить контуры обсуж­даемой проблемы (или проблем), сформулировать цель обсуждения, показать ее практическую значимость и определить регламент.

Основная задана ведущего заключается в обеспечении возможности выслушать мнения выступающих и проанализировать их. Он дол-

См.: Волгин Б.Н. Деловые совещания. М., 1970.

9. Этика делового общения

жен корректно указывать на повторы, отсекать лишнее, не имею­щее отношение к делу, настаивать на аргументации высказываемых мнений. Важный признак культуры ведущего — четкое соблюдение регламента. Однако и здесь возможны «послабления», если высту­пающий излагает мнение, имеющее большое значение и вызываю­щее всеобщий интерес. В этом случае следует обратиться к собра­нию и получить его разрешение на увеличение регламента.

Никогда не следует принуждать участников слушать доклады и выступления и побуждать их обязательно выступать. Если во время совещания некоторые из его участников занимаются посторонними делами, не нужно спешить их осуждать. Скорее всего поднятые во­просы мало их касаются или же они настолько ясны, что не заслу­живают их обсуждения. В этих случаях организатор совещания мо­жет быть недоволен только самим собой. Вместе с тем нельзя до­пускать во время совещания посторонних разговоров, хождений и тому подобных проявлений бестактности и невоспитанности. Их обязательно надо пресекать.

Выступления на совещании также требуют тщательной подго­товки. Желательно предварительно написать текст выступления, но ни в коем случае не следует его зачитывать — его цель упорядочить мысли, выстроить их в логической последовательности, сделать вы­ступление предельно сжатым и конкретным. Можно ограничиться планом выступления, где обозначить важнейшие тезисы и нагляд­ные примеры. В случае обладания значительным материалом по теме выступления целесообразно изложить его в виде служебной записки и, доведя до участников собрания самую суть вопроса, по­просить разрешения у руководителя совещания подать ее после окончания совещания.

Руководителю не следует злоупотреблять заседаниями в своем кабинете. Здесь сама обстановка подчеркивает неравноправие меж­ду руководителем, сидящим в кресле за собственным столом, и ос­тальными собеседниками. Подчиненные держатся в этих условиях более скованно.

Руководитель, проводящий заседание в своем кабинете, безус­ловно, не должен прерывать его ход переговорами по телефону, вызовами секретаря, разговорами с посетителями и т.д. Такое пове­дение — не только разбазаривание времени присутствующих, но и прямая бестактность по отношению к ним. Совещание должно оканчиваться принятием решения или заключительным словом на­чальника с указаниями конкретным исполнителям. На совещании ведется протокол, где важна не форма, но фиксация принятых ре­шений для последующего контроля. Решения также можно распи­сать на карточки-задания.

I. Теоретические вопросы профессиональной этики

Важнейшим критерием совещания является отношение участ­ников к его итогам. Необходимо, чтобы у них не было чувства бес­полезно затраченного времени, чтобы у каждого сложилось ясное понимание принятых решений и своей роли в их исполнении. По степени конкретности принимаемых решений можно судить о ком­петентности начальника, его управленческой культуре и нравствен­ной воспитанности.