Норма управляемости

 

Важным качеством эффективности управленческой деятельности служит организационная структура системы управления, которая должна быть приспособлена для эффективного решения главных специфических управленческих задач во взаимосвязях с управляемыми объектами и обеспечения эффективного руководства деятельностью собственного аппарата. Для этого организационная структура должна обладать мобильностью и оперативностью, экономичностью и управляемостью.

Мобильность предполагает оптимальность численного состава и количества внутренних подразделений управленческой системы.

Экономичность определяет стоимость содержания аппарата управления и затрат на управленческую деятельность его сотрудников.

Оперативность означает своевременное принятие решения, качество и быстроту исполнения управленческих решений, быстроту и качество прохождения информации.

Управляемость или потенциальная норма управляемости должна обеспечить способность управленческой системы справиться со своими целями и гарантировать необходимый уровень управления соответствующими процессами.

Норма управляемостипорождена системой вертикального разделения управленческого труда, основанной на иерархии уровней управления и позволяет определить максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать установленного норматива. Нормы управляемости позволяют рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Основной характеристикой этой иерархии являются взаимоотношения, основанные на формальной подчиненности работников на каждом уровне. Руководитель, занимающий высшую управленческую должность, имеет в подчинении нескольких руководителей среднего уровня из разных функциональных областей. Руководителям среднего звена, в свою очередь, подчиняются несколько руководителей низового уровня. В итоге иерархические взаимоотношения пронизывает всю организацию, вплоть до уровня рядового персонала. Количество людей, подотчетных одному руководителю, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой.

Идеальной нормы управляемости не существует. На этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации.

Норма управляемости была, есть и остается весьма существенным вопросом, ответ на который может дать только повседневная практика:

1) сколько можно и нужно иметь подчиненных?

2) какова норма управляемости руководителя?

Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы организации. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал зависимость между количеством подчиненных и количеством их ежедневных обращений к руководителю несложной формулой. Если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а, следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

 

П х О, где

П - число подчиненных

О - количество обращений

 

Бесспорен тот факт, что при большом количестве подчиненных руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять организацией и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.

Норма управляемости имеет важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, так как позволяет рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов (Рис.2.27):

· типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное, корпоративное), его сложности и ответственности;

· особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, так и функции специалиста (инженера, финансиста, экономиста и т. п.);

· характеристик функций управления (их сложности, актуальности, совместимости, степени творчества и т. п.).

· оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (уровень компьютеризации управленческих работ, база информационных данных, наличия соответствующих электронных программ, эффективность действующих коммуникационных связей и т. д.);

· места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

· знаний и опыта руководителя (искусства управления!);

· уровня мотивированности труда сотрудников;

· сплоченности коллектива вокруг миссии организации и системы корпоративных ценностей;

· степени профессионализма и сознательности нижестоящих руководителей и сотрудников;

· личные качества руководителя и подчиненных ему работников.

 

 

 

 

Рис.2.27. Факторы, влияющие на норму управляемости

 

Из общих рекомендаций при использовании нормы управляемости можно выделить следующие: численность управляемых зависит от вида работ; для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости может лежать в пределах 5—7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости может находиться в

пределах 10—12 человек; в любом случае, норма управляемости не должна превышать 15—17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым. Проблема состоит в ограниченных возможностях одного человека управлять другими, независимо от его способностей и таланта управленца. Рабочее время руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает – главный ограничитель его возможностей. Руководитель может выделить для решения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 12-16 часов в сутки. Это максимально. Но при этом размывается сам процесс управления деятельностью организации. Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребоваться для их решения. Время также требуется для участия и проведения заседаний, конференций, встреч с деловыми партнерами.

Не меньшее влияние на «пропускную способность» руководителя при работе с персоналом оказывает характер возникающих проблем. Если проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи и нестандартны и содержали непредвиденное развитие ситуации и последствия.

Возникшие проблемы могут обладать различной трудоемкостью и различными необходимыми для ее разрешения временными затратами. Это также влияет на «пропускную способность» руководителя. Проблемы имеют различную степень важности для организации и самого руководителя. Естественно, что важной проблеме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Таким образом, наличие проблем различной важности влияет на «пропускную способность» руководителя.

Следует также учитывать специфику области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.

Отсюда вытекает только один вывод: возможности руководителя при работе с персоналом ограниченны и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций в организации. Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

Ограниченность возможностей руководителя была осознана профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, когда организации стали крупными, состоящими из многоуровневых структур.

Наиболее раннее упоминание о том, как решать эту важную управленческую проблему, содержится в Библии. Одним из первых, кто осознал, что большая норма управляемости неэффективна, был Моисей (книга " Исход"). Когда он выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями обладал он один и все проблемы решал единолично. При такой организации управленческой деятельности он утопал во множестве возникавших проблем, большая часть из которых были мелкими, житейскими. «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Наблюдая его недостаточно эффективную управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предложил снизить слишком высокую норму управляемости и ввести несколько иерархических уровней управления. «И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами». Эта древне-библейская ситуация в современном изложении нашла отражение в создании института мировых судей, которые рассматривают мелкие житейские проблемы.

Сегодня норма управляемости определяется также типом административного аппарата управления (консультативный, обслуживающий и личный).

Консультативный аппарат создается для решения конкретных социально-экономических проблем управления, из специалистов узкой специализации. В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование руководителей в отдельных областях знаний по возникшей проблеме.

Обслуживающий аппарат. Его функциональные обязанности практически во всех организациях выполняют работники департамента по персоналу (отделов кадров), которые ведут учет работников и подбирают потенциальных кандидатов для работы в организации. Обслуживающий аппарат может создаваться и для других видов деятельности, например, в области маркетинговых исследований, планирования материально-технического снабжения, связи с общественностью.

Личный аппарат - разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник руководителя, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.